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我早前在《华为人报》发表过一篇文章，叫《收紧核心，放开周边，提高企业的生存能力》，既提出了公司提升整体核心竞争力的基本原则，又提出了公司在提升核心竞争力的四个方面的做法： 一是坚持客户需求导向的技术创新方向； 二是向核心领域收缩，做自己擅长的、高附加值的事情； 三是引进世界先进实用的管理实践，夯实企业管理基础； 四是建立可持续的、自我激励和自我约束的机制。 华为已经在基本法中明确规定了，不做多元化经营，这保证了其成长方向的正确性，但还不能保证其能够跳过冒进陷阱，它还需要控制成长速度，强化文化建设和管理体系。 企业的核心竞争力，说到底是管理能力的综合表现。华为正走在由小企业向大企业转型的长路上，按照企业成长理论的分析，它一定会遇到企业成长过程中的几个主要“陷阱”，当时的华为公司可以说正处在跳过管理模式陷阱的阶段。如果公司的管理水平达不到相应的提升，企业规模就不是越大越好，而是越大越糟，企业发展速度就不是越快越好，而是越快越糟。 世界级公司的成长道路证明，只有建立了自己规范、合理和稳定的管理体系，公司才有可能越过管理陷阱。华为已经明确地看到了这一点，也深知建立这种体系的难度，因而正在努力引进国际顶级、并熟悉华为实情的专家群体，合作建设一个有IT支撑的，经过流程重整的，集中控制和分层管理相结合的，能够快速响应客户需求的管理体系，再经过3-5年，也许可以说公司就有了初步适用的管理。  核心竞争力提升是在管理的不断进步之中。华为的管理进步坚持两个基本原则： 一是要不断提高我们劳动中的知识含量，大幅度提升我们的附加值创造率。我们不能仅仅靠增加劳动强度和延长劳动时间，没完没了的加班来创造价值。 二是坚持均衡发展。强调改进木桶最短的那一块。抓各部门、各科室、各流程的薄弱环节，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系，使公司的“整体核心竞争力”得到提升。公司最重要的目标是高附加值，不是某个环节的降低成本；是系统效益，不是哪一个部门的局部效益。  公司整体核心竞争力的提高要靠人均效益增长这一关键绩效指标来衡量。公司认为一个企业最重要、核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。长远地、持续地实现人均效益增长，正是公司追求人力资本增值优先于财务资本增值原则的具体体现。 公司的规模不决定我们的生存能力，人均效益才决定我们的生存能力。我们怎样才能活下来，任总曾算过一笔帐：“如果每一年我们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。但每年的产品价格下降幅度还不只百分之十五，那我们就会卖的越来越多，利润却越来越少。如果我们不多干一点，我们可能保不住今天的工资水平，更别说涨工资。”多干一点的方法有三种：一是增加劳动时间，二是提高劳动强度，三是通过管理进步提高劳动质量，增加劳动的知识含量。第三种方法更重要，这就是华为公司提倡的改进、改进、再改进，创新、创新、再创新的意义所在。 文化是华为发展的不竭源泉，创新是华为发展的不竭动力。华为强化管理，以持续变革的方式越过陷阱，从而取得持续成长。 |
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