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现实中有两类企业是常见的：一类是做不大的公司，一类是活不长的公司。我们认为，这样的企业实际上是掉进了企业成长过程中常见的两大战略陷阱：一个是战略冒进陷阱，一个是战略保守陷阱。下图是这两大陷阱的示意，我们做展开分析。 个是战略保守陷阱。下图是这两大陷阱的示意，我们做展开分析。  图 5-5 企业成长的两大战略陷阱 企业成长路上荆棘密布，甚至可以说到处都是陷阱，优秀企业就是不断跳过这些陷阱而成长起来的。据我们的研究，有两个战略陷阱，五个管理陷阱，还有十一个管理者陷阱。从战略角度来讲，企业成长过程会面对两个大的陷阱，一个是在成长初期的“冒进陷阱”，为了扩张，什么行业的钱都想赚；为了业绩，什么样的人都敢用。另一个是成熟后期的“保守陷阱”，到这时候什么都舍不得改革，企业就像自己的孩子，一辈子的感情投了进去，不舍得把它变成公众的社会的，也舍不得让他人插手。这两个陷阱是很多企业出问题的主要原因。  冒进陷阱。图中陷阱Ⅰ为战略冒进陷阱，是企业成长初期最容易掉进去的陷阱。冒进陷阱主要是由于“七年之痒”，大概在企业创立７－８年左右的时间最容易出现。其基本轨迹是：创业成功——盲目自信——多元投资——快速膨胀——管理失控——短命夭折。 一个企业总会经过创业、成长、成熟和衰退这个周期，这是大多数企业的必由之路。但是总还是有一些企业，具有很强的革新性，能够持续变革地成长下去，世界级的优秀企业就是这么来的。但有的企业却是短命，还没走完一个周期就不行了。短命就是掉进了第一个陷阱，在成长的前期企业就死掉了，这是个战略冒进陷阱。为什么会出这样的问题？ 我们分析一个企业在成长前期是个什么状态。其基本表现之一，就是企业家的自信心超强，因为他创业成功了，有钱了；其二就是他觉得有人才了，因为一旦企业有了成长前途，很多人就来主动找了，而以前招工都没人来，现在本科、硕士、博士毕业生都抢着来；其三就是政府官员开始视察了，鼓励企业胆子再大一点，步子迈得再快一点。银行也来了，希望给与资金上的支持。总之很多人开始关心企业，支持企业。人往往在这个时候开始野心膨胀，自视甚高，开始为自己制订过高的成长目标。每年要翻番，三年进500强等等不适合实际的抱负就出来了，于是千分百计，甚至弄虚作假借很多的债，开始大规模、快速度扩张。 也就是说，当企业成功地度过创业期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会。创业的成功，使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这一切都诱发了企业急于扩张的心情和行为。 更有些经营者误以为，其成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来，由金融、房地产业进入制造领域。殊不知，善搞生产的就不一定善于搞投资，反之亦然。因为这两个领域对人的天赋要求不一样，很少有人能把两项同时搞好。什么钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，来确保企业理念和组织的一体化。 战略冒进容易失败的原因，还在于我们中国的企业有一个非常典型的投资习惯，叫做“一窝蜂”，一家企业成功了，于是大家都来模仿，使市场迅速饱和，利润很快降低。一开始打价格战，刚刚站起来的企业就出问题了。很多企业就这样在创业成功之后几年内迅速消亡了。 众多的模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这还会破坏原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预计数倍的资金，才能维持在主业中的优势地位。但是，这时你已经将有限的资金投入到其他领域去了，分散的投资不仅会使精力分散，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。这方面的失败例子已经不胜枚举，教训可谓深刻。最后，患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。以往的成功并不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。由于经营环境在急速不断地变化，以往的成功还可能正好导致今天的失败，正所谓“成功是失败之母”。 战略冒进多数表现在多元化战略上，多元化战略一般有相关多元化与非相关多元化两种。比如饲料行业进入原料、添加剂、饲料机械、工业加工或支持体系领域，还可能进入饲养、食品加工等领域，基本是相关多元化。进入房产、石油、纺织等领域就是非相关多元化了。在当前饲料经营企业数目众多、规模较小、集中率较低的情况下，要进入离主业更远的非相关领域时，就需要持比较谨慎的态度，哪怕那里更赚钱。 企业处在成长期的首要任务是把主业“做大”，而不是分散精力去“做多”。成长期不是以盈利为核心目标的时期，成长期是一边投资一边回收，以做大现金流、扩大市场占有率为核心目标的时期。 保守陷阱。图中陷阱Ⅱ为保守陷阱，这一介于成熟期与衰退期之间的陷阱中，也掉进了不少的企业。保守陷阱一般出现在企业创立二十年左右的时间，老干部员工对企业太有感情了，要变革要创新就显得过于谨慎，把企业看成自己的孩子不允许别人插手。要调整产品、部门又会触动既得利益。大家都知道，没有一种技术、一种产品、一种模式可以支撑企业永远成功。产品发展目标一定是客户需求导向，说得极端一点，企业其实是没有价值观的，客户的价值观就是企业的价值观。但企业做得比较成功时，人就容易保守、固执。掉进保守陷阱也是一种无奈。 掉进保守陷阱的主要原因是文化问题。企业经营几十年过来，经营者对企业、产品和一草一木都充满了感情，甚至达到了永不言弃，势与企业共存亡的情绪化地步。员工甚至会产生“生是企业人，死是企业鬼”的盲目忠诚感即效忠感。此时企业有了不小的规模，利润也可观，在业界会有较好名声和地位，大家长期形了习惯的工作方式，领导者和技术人员可能会变得比较“牛”，客户提出的创新要求可能会“自以为是”地听不进去。但是，毕竟环境变了，市场变了，顾客老了、走了。偶尔的回升可以给企业以苟延残喘的机会，使人觉得好像还有一线生机，但拖下去则使企业彻底失去复苏的机会。这些都会形成变革的阻碍，掉进“保守陷阱”。 |
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