 IPD变革推行后，一下子成立了不少的跨部门团队，“团队多”；一下子增设了不少流程，“流程多”；很多事情不再是提交领导审批，而是要“上会决策”，“会议多”。 这就是所谓“三多”。 于是，大家担心会不适应，觉得可能影响到公司的效率，还不如以前的模式效率高。其实，这种担忧是不必要的。 1、目前，中国规模企业的运行模式，基本是职能式的。是有端到端抓项目的项目经理团队，但很弱，都谈不上是弱矩阵，说是职能式会更准确。 但是，一个业务要成功、要高效率地成功，必须是跨部门地运行，必须是并行工程。并行工程就是各专业职能部门要在一开始就介入研发活动，提出需求，验证需求。 IPD的核心就是要解决研、产、销的协同问题。这就需要公司业务运作模式从职能式转变为矩阵式，业务主导组织从原来职能部门迁移到重量级团队。 重量级团队的运作载体主要是会议。从全生命周期看，通过集体决策，业务成功率更高，效率其实是更高的。否则，低价值需求会无谓地消耗研发资源，研产销的不协同也会拉长产品上市的周期。 2、IPD变革后，特别是乔诺强化推进的“大IPD”，会非常重视需求、路标、立项等前端活动的质量，因为这对产品的开发质量和商业成功至关重要。所以会把前端活动“打开、打开、再打开”。 拿立项来说，就是要把行业洞察、需求分析、竞争分析等几个专题打开，才能做透，才能指引产品定位、价值主张、关键特性、投入策略、开发节奏，才能真正做好立项，单纯头脑风暴是难以突破固有认知的天花板。 另外，变革期间，旧有的运作模式要保持，以维持业务的连续性，新的运作模式要导入，要启动很多跨部门的会议，加上变革期间的各种变革会议，业务主管确实需要多投入：既要参与内部改进，又要保证见客户的时间、做业务的时间。 3、这是变革的代价，需要公司管理层多投入，这种投入，应该会超过“996”。但是，只要顺利度过转轨期，一旦新的模式建立起来，我们的工作就会渐入佳境。 总体上来说，IPD变革推行后，增加的虚拟团队、增加的集体沟通、增加的结构化流程，都是在保证做正确的事，正确地做事，是在提高效率，而不是降低效率，这也为标杆企业的实践所证明。 |
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