|
首席记者 姚常房 公立医院高质量发展离不开高质量管理。在近日由诺和诺德公益支持的第七届大型公立医院发展高峰会议·公立医院高质量发展之诺言分论坛上，围绕高质量管理这一话题，医院管理者线上线下谈困惑、讲经验。公立医院发展的动力机制在管理模式的迭代升级中越来越强健。 北京大学第一医院院长 刘新民 创新才能有活力可持续 一家医院要有活力，要可持续发展，必须能创新。作为一名医院管理者，要站得高，看得远，要看趋势，不抱怨，重管理，懂经营。现在提到经营，就是要强学科，提能力，有组织，抗风险。这是一流医院追求的目标。具体到科主任，也应该站得更高一些，要有改革意识、发展意识、创新意识、大局意识、稳定意识、责任意识。 现在的排行榜太多了，大家既要重视它，但是也不能把它看得太重。实际上，它只是一个抓手，通过排行找出医院的弱项和短板，然后补短板、强弱项，这才是对待绩效考核的正确方式。 需要提醒的是，绩效考核本身千万别变味，希望医院不要把精力放在填报表上，最重要的是把公立医院的本职工作做好。 武汉大学人民医院党委书记 万红慧 文化的目标应有益人才培养 文化是一切活力的源头。医院文化的目标是有益于人才培养，有益于事业发展，有益于职工幸福。要让医院的发展更有方向感，医护的工作更有成就感，生活更有幸福感，职工更有归属感，年轻人更有希望感。将人置于文化中进行管理，效果更好。 学科的发展是集成创新，同时重要的是确定学科各级带头人，包括完善学科队伍等。在人才方面，武汉大学人民医院有3个措施：一是筑巢引凤，把相应的环境建好，包括设备、条件、实验室等。医院每年都会到全世界最好的医院招聘，比如哈佛医学院等。二是引凤筑巢。三是因凤筑巢，提高出国研修人员待遇，两年内有将近100人到国外学习。 吉林大学第一医院副院长 王海峰 探索区域医疗同质化管理 为什么患者会去外省就医？因为病人所在的区域内医疗资源短缺，高精尖技术没有大范围开展。为了减少患者跨省和跨区域流动，医院以专科建设为抓手，助力分级诊疗制度建设，在区域内建设医学高地。紧紧围绕重点区域的一些重点疾病，比如针对心脑血管疾病高发的问题，打造心脑血管的技术高地等。 2015年5月，医院成立吉林大学第一医院脑血管病中心，旨在切实提高吉林地区脑卒中的防治能力和水平。中心建设打破了原有分科治疗的壁垒，整合神经内外科、急诊科、影像、介入科等多科室力量，实现多学科协作的无缝对接，以真正体现以患者为中心的服务理念。 医院获得首批国家级示范卒中中心和国家胸痛中心资质后，在急诊区域50米范围内建立了包括导管室、多模式CT、溶栓病房及影像处理在内的“四位一体”救治平台，满足患者就医要求，确保最短时间获得最有效诊治。通过平台建设的不断完善，卒中中心的CEA、复合技术、静脉溶栓、取栓手术的数量也大幅提升。 湖南省儿童医院院长 赵卫华 把体系建好更重要 服务好患者，服务好医务人员，这只算是当好了一个院长。怎么把体系建好更重要。 湖南省儿童医院作为儿科医联体的牵头单位，希望把全省儿科医生绑在一起，共同做好儿科事业，打造家文化，让全省儿科是一家。 儿科大家不愿意干，民营资本也不愿意投，如果自己还不抱在一起，不打造成一个温暖、有文化氛围的家，儿童健康谁来守护？所以，医联体建设要有新理念，不是跑马圈地、占山头，也不是简单的低层次合作，一定要形成文化认同感和情感归属感，也只有这样才能打造好家的文化。 基层干什么，地市级医院干什么，儿童医院干什么，在初级阶段要进行分级诊疗，在这种情况下，分级诊疗才能稳妥科学地推进。 对基层医院儿科而言，要提升疑难杂症的初步判断和处置能力、危重症患者的初步处置和转运能力。这是儿科医疗服务体系，也是任何一个医疗服务体系要做的根本工作。 南华大学附属南华医院院长 汤永红 创新管理是发展的灵魂 一般来讲，管理过程首先是从人的管理，到制度的管理，最后到文化的管理。 创新管理是发展的灵魂，也是高质量发展的动力，其中，学科建设是医院生存和发展的永恒主题。而学科发展最重要的是人，南华医院今年的主题是人才建设年，年内已经进行了6次人员招聘，我们在不遗余力壮大人才队伍。 创新管理模式是医院生命线的延续，也是医院高质量发展的保证。对管理者来说，必须重视创新，培养员工的创造力。每年都从医院层面给员工10个技术创新项目，每个项目给予50万元资金资助。但是，创新不是经济的，最后要成为医院文化的创新。 在实践中，医院管理要从粗放管理转向精细化管理，从领导职能部门的管理转变为动员全院参与管理，这是非常重要的课题。另外，医院发展要走差异化建设的路子，要有激励机制。 山西省人民医院副院长 李耀平 考核要把准时代脉搏 绩效管理既要纵着看，也要横着看，特别要对照当地同级别的医院，进行横向比较和纵向比较。 如此一来，无论是医院还是医务人员都会对自己在当地的价值有个比较清晰的判断。 在医院内部，山西省人民医院也通过考核的方式促进医院发展。其中，考核标准化和考核结果应用是医院资源管理的好方法，也是提升自己的最好抓手之一。 医院内部考核中特别注重考核内容的动态调整，比如2008年出的考核题和2020年出的考核题不一样，也就是说医院每年的考核标准可以随着时代或者卫生行政部门、医保的要求而变化，实现对医护人员的针对性考核，也能充分调动医护人员的积极性。这就是说，考核要把准时代脉搏。 山西省心血管医院院长 韩学斌 人的绩效问题最关键 医院最关键的是人，是人的绩效问题。政府、医院、医保要紧紧围绕医务工作者来同频共振，提升劳动价值。比如，儿科没人干，就要把儿科费用提起来，包括提升手术费、护理费等。既然是公立医院，医院的大型设备、建设等都需要政府投入。这样医院才能腾出手来“腾笼换鸟”。 医院要围绕把医务人员的待遇提上来这个问题做工作。山西省心血管医院有1600人，但只有400多个编制，也就是说大部分医生、护士没有编制。没有编制怎么办？就提高他们的待遇，尽可能把同工同酬做到极致。因为只要编制制度不变，编内和编外的差距就消灭不了。 安徽医科大学附属第一医院副院长 张泓 激励措施围绕人设计 要将医疗服务质量做好，必须有好的学科。而好的学科还是在人和团队，归根结底还是人。因此，医院的激励措施也是紧紧围绕人来设计的。 在制定激励政策的时候，需要弄清楚医务人员真正需要什么。医务人员的需求是多元的。首先是职业的荣誉感。荣誉感是没办法用钱来衡量的。其次是归属感，包括特色专科怎么发展等。第三是生活的幸福感。比如抗疫归来后，不可能解决有些人的编制问题，那怎么办？医院出台了一些具体举措，包括带薪休假、关心家庭等。只要认真做、用心做，多元、多举措、文化等，就能体现出激励的杠杆作用。 南华大学附属长沙市中心医院副院长 刘鸣江 为优秀人才搭平台 激励措施，尤其是中长期激励是一个综合体，不单单是薪酬待遇、编制、职位，还需要事业发展的平台，让职工有成就感，能够实现自己的追求。 今年，南华大学附属长沙市中心医院招聘了12名博士，能吸引他们的最重要原因不是薪酬待遇，而是医院搭建的平台。 在湖南，很多医院给出的薪酬都比我们高，但是医院在引进人才、培养人才、使用人才时，更愿意为他们搭平台，这就更容易留住或者激励他们。 广州医科大学附属第二医院院长 肖国宏 医院改革最难改的是人 公立医院薪酬改革的核心，也是最难改的部分，那就是人。但是无论怎么改，都需要调动他们的积极性，让他们参与到医改中，否则改革很难成功。 所以，必须要调动医务人员积极性，在药品零加成、耗材零加成、医院绝对利润降低的情况下，要拿出更多的人员支出激励员工，这是每一位医院管理者都需要考虑的大事。而如何把现有资源分配好，又是更大的事，需要管理者认真思考并付诸实践。 |
|
|
