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前言： 最近在得到大学上课，有个朋友问我什么是供应链。我回答，“就是把A商品从生产厂房转移到零售门店的中间环节，简单理解，就是搬运工。” 可能这样的回答，他并不满意，或另有深意。他继续问到，“你说的这个搬运工，就是中间商吧。对了，现在都在说去中间化，你们行业的中间商还有前途吗？” “呃，怎么会没有前途。中间商可不是左手进右手出的二道贩子，中间商的价值并非外人所想得那么简单。” 经过近几年的“斗争”，传统的线下市场不可能被线上电商取代，如今已经正成为各领域的共识。在消费端，线下的“体验性”和“即得性”，零售门店的价值正在被充分地证明和实践。作为消费的最后一公里，门店提供消费的场所，供消费者进行商品的体验和购买。 零售端不可取代，那经销商群体呢？这个表面看起来只是做了商品搬运工的活，到底能不能被取代？它的价值点到底在哪里？ -01- 搬运工的价值到底在哪里？ 根据康师傅控股最新的2018年财报显示，康师傅拥有28415个经销商。这些经销商分布全国各地，按全国333个地级行政区划分，平均1个地级行政区有85个经销商；按全国2845个县级行政区划分，平均1个县级行政区有9个经销商。 虽然一个区域的经销商数量，跟当地的人口密度、人口面积以及经济水平有关，呈现不均匀分布，但总体而言，康师傅通过大量的本地经销商将商品分销到各个终端小店。 中国的传统流通小店约有650万家，再加上餐饮门店（也是饮品的终端售点）以及各类特通渠道和连锁型门店等，合计约在1700万家。这么多小店，任何一个品牌商都不可能凭一己之力触达小店，必须要借助社会化的力量，共同分工协作。 以上是现实的环境，要求品牌商必须这么做。回归到商业系统的底层，任何一个商业行为都有3个要素：信息流、资金流和物流。结合快消品行业，我们一个一个拆解来看，看看这些所谓的“中间商”到底能不能被取代？ 1. 搬运工—物流的价值 中间商作为搬运工，最直接能体现的价值便是物流。在经典书籍《市场营销》中阐述“渠道成员如何增加价值”中提到，分销商（中间商）的存在，实际上是减少了物流搬运次数，提高了整体供应链的效率。 如上图所述，如果品牌商（生产者即品牌商）直接触达消费者（或零售门店），交易搬运的次数是3*3=9次，商品上下搬运9次，意味着需要花9次成本，而因为有中间商（即经销商）的存在，商品上下搬运只需要6次。 从频次看，显而易见，中间商的存在是降低成本提高效率的。当然，不仅如此，经销商在物流层面，还具备着“蓄水池”功能。 新经销创始人赵波先生曾解释过，大部分的快消品都存在着淡旺季，尤其是食品饮料酒水品类。需求端有淡旺季，就意味着有波峰波谷，但这件事对生产端来说，并不是一件好事。因为上游品牌商工厂的生产线产能是相对恒定的。 以农夫山泉为例，农夫山泉1条水生产线，常规运转产能72000箱。夏天是旺季，冬天是淡季，如果以需求为导向，冬天基本要关闭部分生产线，而夏天则要增加部分生产线。 关闭生产线，意味着生产设备的闲置和浪费，闲置背后便是成本。所以业内普遍的做法是，以综合销量配置对应生产线的数量，再相对平均的分配到每个月中。 但此时，冬季生产那么多的商品，同时仓库面积也是有限的，不可能囤那么多的货放自己仓库中。这时，最佳的办法是充分利用各地经销商的仓库，让中间商帮助品牌商解决仓库问题。 库存的转移，能有效平衡恒定产能与波动需求的一一匹配，所以经销商的仓库实际上是一个“蓄水池”，平衡商品的时间和空间，实现供需之间的高效匹配。 所以我们能看到，饮料企业每年的常规动作是，1-2月份销售部往经销商压货，2-3月份经销商往批发商压货，3-4月份往零售门店压货。 2. 搬运工—资金流的价值 作为生产企业除了有经营成本外，他也需要支付上游各类供应商的资金，一条生产线一旦运转，各项成本都出来了。因此，商品库存在转移，同时也带来了资金的周转效率提升。先款后货，经销商集资，为品牌商支付上游供应商和自身经营所需成本。 所以，供需在时间上的不匹配，能够通过经销商来进行调节。“消费者渴的时候，你需要卖我的货；不渴的时候，我难道不活了吗？我得活着，而活着的方法，只有靠中间商调节，这才是最优解。” 因此，单纯的B2B平台商，根本无法有效解决供需不匹配背后的资金垫付问题。可能这里会有疑惑，平台来调节支付行不行？但你要知道，快消品是万亿级的市场体量，即使平台可以连接到百万家小店，但也不可能先款后货，完全“吃掉”品牌商价值万亿的商品。 无法提供资金垫付的职能，品牌商我自然不可能将商品完全交给B2B平台商。 因此，我们看到现有的B2B平台，要么是另一种形式经销商（入驻平台服务商）提供资金支持；要么是以超长账期，拆借资金的形式，调节平台内不同品类、不同企业的资金周转，以提高资金的使用效率。且我不说这样的方式是否可行，从商业行为来看，平台商的本质还是经销商的角色。 3. 搬运工—信息流的价值 在说信息流之前，先简单举一个例子便于理解“信息流”。有两家超市，一家是传统食杂小超市，一家是7-11便利店，两家门店在最显眼的位置都摆放着一瓶不知名的饮料，试问这瓶饮料被售出的概率哪家最大？ 答案毋庸置疑，7-11便利店。为什么？因为7-11是知名连锁便利店，知名连锁门店，我相信这款不知名饮料应该不太差。这就是信息流带来的价值。因此，本质上说信息流是解决“认知和信任”的问题。 回到中间环节，这瓶不知名的饮料会从哪里来，经销商供应。小店老板愿意选择这款新品销售，而非其他新品饮料，利益驱使是部分原因，而经销商和经销商下面的业务员，是关键因素，过往频繁的合作和服务，让门店信任经销商和业务员。 这种信任关系不仅仅是对产品（非知名品牌）品质的信任，更是对后续产品卖出和售后服务的信任，信任的背后更是一系列做货架陈列，物料海报，推广活动等围绕着动销，消费者体验的动作。 因此，一款非知名商品的分销，经销商在解决认知和信任的信息流搬运上，有着巨大的价值。非知名商品在未到知名品牌阶段，要想分销到门店，只有借助经销商自身在终端门店积累的信任背书才能完成这样的工作。 当然，对知名品牌来说，不同企业有不同的做法，以康师傅、可口可乐为代表的品牌商，自己承担信息流的职能，以直营的形式让自己的一线业代去做市场；另外，以伊利、金龙鱼为代表的品牌商，通过辅导、赋能的形式，让经销商承担信息流的职能，甚至培训经销商的业务员做市场。 但近年来，一个有趣的现象，2014年前后农夫山泉开始进行渠道变革，将原有直营的业务代表转为经销商的专属或合属业代，让经销商做市场。据了解，雪花啤酒、统一也正逐步尝试让经销商除了承担物流和资金流之外增加信息流职能。 为何出现这样的转变，究其原因，互联网带来了市场的快速变化，尤其是消费场景的变化，过去单一且固定的零售门店，如今正在变得多元；同时，消费本身的需求也开始日益多样化，过去单一的解渴刚性需求，加了一层被认可、被尊重、被理解、被喜欢的感性需求。 多场景，多需求，消费环境变得日益复杂。事实上，整体市场的变化，正要求着品牌商必须将“信息流”交还给经销商，让经销商根据本地特性重新挖掘增量，整合本地化流量做销售推广。过去的流量场景是固定的，而现在的流量场景纵横交错，经销商信息的整合效率将远远高于品牌商。 -02- 中间商的核心价值在于“效率” 一件商品除了有生产成本外，还有物流成本，分销成本，展示成本，品牌成本等等，对于一瓶饮料来说，生产成本远远低于其他成本。而在人们的认知中，只承认商品的生产成本。 事实上，上述的成本项目，品牌商自己都可以做。但坦率地说，如果全部自己做，成本远高于本地经销商。因此，中间商的核心价值在于，在同等成本的情况下，提高效率；在同等效率的情况下，降低成本。 当然，这样的“高效率”正又一次被重构，这也是这两年经销商被唱衰，被叫嚣着会消失的关键原因。 -03- 消失的不是“中间商”角色 承认中间商的价值，但并不是代表中间商不需要改变。改变的原因是，外部互联网工具的应用，中间商与中间商之间，物流、资金流和信息流，再整合再分工，进一步提升效率指数；内部中间商自身无法在效率与成本之间无法达到有效平衡，导致经营的不善，利润稀薄，无力支撑经营。 如上图，中间商1.2.3，过去分别代理休食类目的不同品牌产品，中间商2通过整合，比如兼并收购中间商1.3，抑或从上游品牌商获得代理权的形式，成为一个品类的中间商，经营的效率得到再一次的提升。 因此，消失的不是“中间商”角色，而是中间商数量的减少，体量的增加，效率的提高。除此之外，“三流”之间的重组和整合也是另外一种形式。如下图，中间商的数量在增加，但综合的效率仍是在增加。 这样的事有没有谁在做？有的。据了解，百威啤酒正在某地试点，将地方8个经销商的物流剥离，交由第三方承担物流职能，经销商聚焦在资金流和信息流。 -04- 中间商不会消失，反而越来越重要 在“三流”中，物流的整合将会逐步整合，向着集约化方向推进，承担物流的中间商将会越来越少，越来越大，而对品牌商来说，也会越来越重要。 信息流方面，前文说到，消费场景和消费需求的变化，零售终端正在日益的碎片化、复杂化，品牌商不太可能通过直营的形式，承担对零售终端的信息流工作，而中间商凭借着本地化市场的掌握，可以组织人员进行高效的沟通，以解决认知和信任问题。同样，在这个过程中，中间商对品牌商来说，只会越来越重要。 赵波总说，中间商不会消失，但市场快速的迭代，要求中间商必须清晰地认识到自己，到底承担着什么样的职能，职能越清晰，对应职能的专业和势能越强，在供应链中越重要！ 因此，中间商不死，只是承担的职能会发生变化！ 作者：袁来 | 新经销主编 |
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