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“我也不知道我做的这个事情叫新零售，别人这么叫，就这么叫了。”马云先生在多年前的演讲中回应道。 说到对新零售的理解，自“新零售”的概念提及以来，争论的声音就从未停歇过，但理论再丰富，终是为了解决商业和生活中遇到的问题，别落得一个“纸上谈兵”的结果，踩古人早就叮咛过不要去踩的坑。 “新零售”的新概念，自然是建立在“零售”的概念上，很多企业和品牌很着急，说全世界都在提及新零售，都在往新零售的趋势上靠，我们不了解不跟进，会不会被时代和趋势抛弃？ 同样的事情，在“新媒体”的概念上也出现过，几乎所有的企业都加入了“双微一抖”的队伍，但真正在这个趋势上有所斩获的人，是真正理解新媒体背后商业逻辑的企业，懂得利用新媒体，而不是随大流，别人做什么我就患得患失地做什么。 所以了解“新零售”之前，我们至少要先搞清楚“零售”的本质。 据数据显示，在杂货店行业中，截止至2018年夫妻店占行业60%以上，属于典型的零售行业，在行业中与之相对应的主要竞争对手就是7—11、美宜佳、全家等各类大中小型的连锁便利店。 之前有一个热门话题引起了广泛的讨论—— 夫妻店和便利店中，到底谁会最终赢得零售行业的万亿市场？ 在笔者看来，这要从零售的本质去分析两种业态的优劣势，最终目的不是真的要分出高下，而是在分析的过程中，从更加清晰的视角看待零售业，以便更好更透彻地理解“新零售”。 夫妻店的商业模式主要有三个环节——开店迎客、进货卖货、收银。小区附近的夫妻店，早上7点开门，陆续有顾客到店，在货架上挑选自己需要的产品，支付相应产品的金额，打包走人，紧接着，有缺货的产品需要联系经销商进货，晚上12点核对账单，结束辛苦的一天。 这辛苦的一天，也几乎代表零售业的一天—— 顾客最喜欢什么产品，我的货架上该放什么产品——这是信息流。 顾客卖产品付钱，我进货掏钱，一天下来的账单——这是资金流 。 顾客买完东西，打包带走——这是物流。 所以从交易模式来看，“信息流、资金流、物流”就是零售的三件套。 那7-11在这“三件套”中和夫妻店到底有什么不同呢？ 1. 7-11是直接和源头品牌商进货，而夫妻店是到二三级批发市场或者经销商那里进货，价格必定比7-11要高。 2. 7-11选品上架，可以根据全国门店数据，以及单店历史数据来判断货架上应该放什么产品，在什么时候做什么样的促销，而夫妻店只能依据长期经验建立的直觉来判断，导致货卖得慢，积压时间长，也可能导致经销商的不满，而得不到更优惠的进货价格，失去议价能力。 而夫妻店之所以能够和7-11长期抗衡，是因为他们极低的运营成本和人员成本在支撑，夫妻店的钱是省出来的，平均30平米的店铺，远离商业中心地带，房租并不会太高；夫妻两人轮班顶替，能从早上7点到晚上12点17个小时不间断运作，还没有人工成本。 但凭借这样单一的“点”，在某种程度上其实是没办法和7-11这样有系统能力的“面”抗衡的，一旦没有了地域优势，夫妻店没有任何还手之力，那夫妻店就只能坐以待毙吗？ 不，阿里巴巴给出了答案。 阿里巴巴携手杭州的一家夫妻店超市，打造了一个全新的天猫小店，你以为只是换了一个门面，利用天猫的品牌赋能吗？不，阿里巴巴看中的是社区夫妻店得天独厚的地域优势，地域优势是一把双刃剑，但如果利用得好，将是事半功倍，阿里巴巴是如何利用这个优势的呢？ 1.推出一站式进货平台“零售通”。 夫妻店可以在阿里“零售通”上订货，由天猫统一配送。天猫用自己的信用和溢价能力，武装了这些小店，解决他们的进货价格和品质问题。 2.用“大数据”帮助小店选品。 举个例子。二胎开放，一个社区里，会有很多新生儿。因为7-11没有卖过新生儿尿布，所以它从来不知道这件事。但是，天猫是最大的电商平台啊，附近居民多半在天猫上买过尿布，所以天猫就会知道，在这家店里卖尿布，估计销量不错。 于是，天猫告诉这个社区里的天猫小店，你应该多进点尿布，甚至能具体到附近居民喜欢的品牌、规格……尿布好卖，库存周期就会缩短，资金效率就会提高，甚至比7-11更高。 阿里通过数据提升了夫妻店的信息流，增加了夫妻店的资金流，并间接减少了夫妻店的物流负担。利用对“零售三件套”的重构，将夫妻店的地域优势放大了10倍，从系统能力上来说，天猫小店和7-11已经是不相上下的“面”对“面”的竞争了。 所以，从交易模式的角度来看，要说零售的本质是“信息流、资金流、物流”，那么新零售就是—— 通过新技术驱动，对“信息流、资金流、物流”的不断优化或重构。 天猫小店的成功，是阿里背后的数据在为其赋能，所以，“数据”当之无愧是新零售的第一核心逻辑。那除了“数据”，还有哪些核心因素，能为企业和品牌走向新零售的路赋能？ 传统零售受到冲击，还有一个重要的因素，就是互联网。 线上的品种款式比线下的多几倍，线上的价格比线下的便宜30%，那消费者还有什么理由去线下买？所以很快，传统零售的代表——商场，出现了一种被众人当做玩笑的现象——店员比顾客多。 对入住商场的品牌来说，租金、运营、人员的高成本雷打不动的放在那里，商场还要扣掉一定比例的抽成，品牌唯有维持高价才能从赚取商品的差价，来补贴高成本，电商的出现，消费者一对比，凭什么一样的东西，你商场就贵那么多，但是品牌有苦说不出啊，于是渐渐大家养成了一种只看不买，或是线下体验，线上购买的习惯。 这个问题的本质，是商场为构建信息流的成本太高了。积压的库存、大量的人员、被产品占据的大量空间……都是为了给消费者对产品有更充分的了解，但既然消费者已经养成了只看不买的习惯，那不如干脆就把线下做成品牌体验店，只展示不卖，要买可以当即在线上下单，物流到家，在此产生的消费数据可以由系统管理，重复利用，像夫妻店升级为天猫小店一样，通过掌握数据优化体验流程，让消费者一进来就蠢蠢欲动。 线下体验店，让重资产的卖货模式变成了轻资产的服务模式。对品牌方来说，通过服务和店面环境的优化，增加了消费者对品牌的好感，获得了更大几率的成交率、有更大的几率被记住、有更大几率积累品牌资产、有更大几率构建消费者的认知——这就是对信息流的优化和重构。 小米称之为——坪效革命。 “坪效革命”的本质，就是提升每平方面积创造的年收入，且尽可能超越租金底线。相信绝大多数人都明白这个概念，但这么做的目的和方法是什么，却很少有人提及。 提升坪效的目的和方法其实是一致的——让消费者的购买从“低频到高频”。 对小米来说，手机的购买周期平均为1-2年，小米开设线下体验店，如果只卖手机，消费者通常转转就走了，但小米这些年一直在做的事情，就是构建生态，手环、电动车、电饭煲、电脑、耳机、平衡车……你从购买手机，不知不觉在小米的影响下，开始购买“生活”，单点需求变成了集合需求，一年来一次，变成了一个月来一次，因为在这里，总有一款适合你。 另外，小米通过数据发现广东买手环的特别多，在线下铺货的时候，广东地区的手环的备货量是充足的，坪效进一步被提高，就这样，小米最终做到27W每年每平米的坪效，仅次于苹果。 目前火热的良品铺子、百草味等零食品牌，也是同样的逻辑。 所以从线下体验店到小米，都在告诉我们什么是新零售—— 新零售，就是效率更高的零售。 线下线上并行的策略只是表象，背后的目的在于优化“零售三件套”，提升效率，突破坪效的极限。 “提升坪效”，就是新零售的第二核心逻辑。 在过去，从产品到消费者要经过一个漫长的过程——研发设计、生产制造、供应链、渠道铺货、终端销售、消费者购买……每个环节都会有一定程度的加价，怎么也得有个辛苦费吧，但名创优品不这么想。 创始人叶国富在2013年快速开设了1100家店面，利用这个强大的议价“利器”，叶国富说服了厂商，过去5元出厂的商品，现在2元给我，这可是1100家店，厂商觉得可以接受，开始供货。 叶国富直接建立了7个大仓库，看到传统环节里的各级经销商、总代理等中间商，只加价8%—10%，作为品牌运营费用，以及38%左右的门店毛利，直接向门店供货，最后售价连5元都不到。 对传统零售商来说，5元是我的进货价，你才卖5元不到，我怎么活。这其实和夫妻店转变为天猫小店如出一辙，名创优品去掉了中间各级代理，天猫小店帮助夫妻店去掉了中间的批发商和经销商。 去掉中间商，就是跨越传统的路径，优化“零售三件套”，获得更高的效率。
目前处于白热化的抖音，也依然遵守着相同的逻辑，在信息搜索时代，是人找信息——消费者看到产品，产品有吸引力引起消费者的注意，消费者产生兴趣，主动在网上搜索，在决定是否购买。 现在到了信息流时代，是信息找人，抖音的一个主要的核心动作，就是不断地更新每个用户的用户画像，他们会不间断地用各种内容的视频来测试你，以便让你的用户画像更加全面、具体、精准、清晰。 同时，抖音娱乐化的性质本身就会让消费者处于一个“不思考”的状态，再利用视频本质上直观刺激情绪的优势，在场景里带入产品，让消费者在看到产品的同时就产生了购买的欲望，购买的环节一步到位，看完视频到购买，也是30秒之间的事情。 但在此之前，他们可能用了一个月去完善你的用户画像，来确保最终他们成功的跳过中间环节，增加触发你行动的概率。
新零售，就是更高效率的零售。 去掉中间商，就是新零售的第三核心逻辑。 无论是“数据”“提升坪效”，还是“去掉中间商”，本质上都是通过新科技或者新工具，优化零售的“信息流、资金流、物流”交易模式，让效率只有更高，没有最高。 新零售，就是更高效率的零售。 听起来好像并没有什么新奇，不错，商业的本质有时候就是简单朴素的。对于企业来说，“新零售”是工具而不是目的，工具是用来被使用，雕刻出助于自己的作品的，商业没有标准答案，拿着这把工具，去雕刻属于你的”三件套“吧。
本文来源：营销王老炮（wangchaolaopao） |
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