就快消品而言，虽然目前受线上的冲击较小，但经销生意还是一年比一年难。尽管如此，厂家给经销商的任务，还是要求每年至少增长10~30%，那么增长从哪来？
终端小店的需求是固定的，存量就这么多，想从内部寻找增量，增长10%或许可以，但想增长更多就很难。所以想在现有基础上能有一个大提升，就必须从外部寻找增量，去抢占竞争对手的市场份额。如果做不到这点，销量很难增长。因为终端现在不缺产品，同一个品类，现在品牌都是四五个，加上一些二三线品牌，每一个品类的产品都有十几家供货商供货。品牌竞争这么激烈，小店又不缺产品卖，经销商要增长只能从竞争对手那里抢销量。-01-如何有效打击竞争对手，抢夺市场份额。首先就是要找出竞品销量大的网点，去做突破。很多经销商应该都遇到过这样的问题，比如矿泉水，市场上杂牌子很多，价格便宜，小店也在卖，业务员在客户处看到杂牌子矿泉水价格很低，就赶紧跑回来说竞争对手都便宜，跟老板要政策。这就是典型没定位好竞争对手的情况。市场上竞品很多，大多数网点都会卖竞品，所以业务员要做好定位，弄清楚谁是竞争对手。一般情况下，竞争对手定位一定是行业前三名，包括三四线品牌也是如此，定位一定是头部品牌。只有找对了竞争对手，锁定竞争对手，在制定方案时才不会选错方向，才能准确有效。明确竞品之后，第一步，找出竞品销量大的客户，重点跟踪谈判。竞争对手的核心客户每月销量具体情况，销售竞品多少，销售自己产品多少，具体哪些产品，哪些规格，价格带，都要按照表格划分清楚。
有了数据，就可以针对性制定策略，重点跟踪这些客户。了解竞争对手给了终端什么好处，签了什么协议，用了什么促销政策，清晰之后才能拿出解决方案。举个例子，去年我接手了一个新市场，用一个星期做市场调研。每个地方所有竞争对手的核心客户，都一一拜访。其中一个客户每月卖竞品3万，卖我家产品6000。通过沟通，才知道他和竞争对手签了协议，一年卖36万货，可以得到一个电视机。为了这个奖励，所以不愿意卖我的产品，不然任务无法完成。调研之后，就知道问题出在哪，小店与竞争对手签了协议。问题的根源清晰了，就可以针对性解决问题。这家客户在做分销，附近一些村子和学校都是他在送货，所以我就让业务员送了一辆好三轮车给他。告诉客户，不合作没关系，但是下一步你生意还要做大，肯定需要车，这辆三轮车先用着送货，有机会再合作。后面这位客户就开始慢慢进货，在前不久的一次订货会，直接预付款就打了20万。
站在生意的角度，所有终端客户都会注重利益，只有长久的利益，没有长久的朋友！你的利益达到客户的要求，他自然会卖你的产品。换句话说，只要利益够了，生意就能全方面大合作！当然，这里还涉及一个先投入问题，经销商要端正一个理念，看长远的利益。如果这个客户确实能卖货，如何让他卖你的货，一定是要先进行资源投入，通过一段时间运作，最后的效果一定会是明显的。事实上销售生意就是一个替换过程，从卖A品牌换成卖B品牌，很简单的过程，关键就是如何让客户替换，答案一定是重点资源支持。强调一点，跟客户交谈时不要贬低竞争对手，大家都是利益关系，小店也是受益人。总之，只要是能打击竞争对手，抢竞争对手的量，就要不惜一切代价，因为抢过来的量都是额外增加的量。-02-俗话说“知己知彼百战百胜”，关注竞争对手客户的同时，也要分析竞争对手。通过SWOT分析法，分析竞争对手有哪些优势，哪些劣势，机会点在哪，会有哪些风险。在打击竞争对手时，这些前期准备工作必须做足。竞争对手的渠道，业务数量，客户数量，销量好的品项，运作策略，都要清楚，然后结合自己的产品，找机会点。举个例子，竞争对手在特殊渠道采购做的好，但是不注重渠道精耕细作，这就是机会点。抓住对方的软肋，做渠道建设，渠道下沉，在这个点上打击竞争对手。或者竞争对手传统渠道做得好，他一个业务员就可以做好，你不行，就上两个业务员，两个人来负责一件事。除了分析竞争对手外，还要时刻盯着他，一些特殊的时间节点一定要把握住。比如业务员换片区，原来的业务员走了，新业务客情还没有建立，这就是机会点，在这个时间节点加强服务，加强投入，肯定能快速提升影响力。再比如上游厂家换经销商，这就属于大变动，不仅仅是一个片区的问题，而是所有的业务都要换，在交接的过程，就是最大的机会点。举个例子，某商贸公司利用竞品换经销商的三个月时间，通过加大资源投入，市场支持，就把原来经销商所占的份额全都覆盖了，新经销商接手干了几个月，市场份额大幅下滑，品牌商又换人，换来换去市场就完全没了。对于竞品销量的，你的产品销量也大的客户，在有把握的情况，可以签一个排他协议。比如啤酒行业，卖300箱货，返利多少，但是不能卖竞品。
这种排他协议一旦签了之后，可以有力阻击竞争对手，然后业务员做好定期跟踪，会达到一个很好的效果。-03-打击竞争对手，一定是针对他的软肋，锁定竞争品牌重点人员、区域，核心单品。用差异化方法重点攻克，签订目标销量，拿出诚意，拿出大力度支持政策，投入专项费用打击竞品主力市场区域，每月持续跟进落实。比如在竞争对手强的区域，用优秀的业务员去做跑这些区域，做重点资源投入，用核心单品去打他，相同类的产品，对手产品挣5元，你让客户能挣8元。或者拿出另一个差异化规格，打击对手的价格体系。另外还可以采取降维打击，学会搅局，把水搞混，拿你的非主力产品打竞品核心单品，让竞品利润降低！举个例子，拿出一个比竞争对手价格低的产品，品类上差不多，然后做活动，告诉竞争对手你的产品不仅价格比它低，利润还高。当竞争对手为了保护主力产品，打价格战的时候，价格体系就会破坏掉，决策就会出现失误。这样的案例方法很多，关键点在于一定要做好总结，要把所有的产品细化到每一个品项。再一个打击竞争对手一定要分析竞争对手的pos数据，通过数据分析指导，如何打击竞争对手。比如对手的主流产品规格是10公斤装，价格 55元，种类是盘锦大米，有了这三个数据，就围绕这三方面去打仗，同样的规格和品种，价格更低。当然，在打击竞争对手的同时，也要向竞争对手学习，对手的创新点，优秀的地方，都要去学习并且应用到生意当中。
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