「缺货管理」多梯次循环缺货预警：六个梯次循环预警预警建模

blackhappy 2020-11-20

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前段时间，我在我的原创文章《什么是缺货成本？3个典型缺货成本公式与降低缺货成本的3个步骤》中，提到了降低缺货成本三个步骤，其中，第二个步骤是“多梯次循环缺货预警”。

在那篇文章中，我只是提到“多梯次循环缺货预警”的概念，我承诺，多梯次循环缺货预警的详细说明，我将在后续的文章或专栏中推出。但近段时间，因杂事较多，加之自己懒惰与拖延，这不，时间过去快两个月了，这个承诺还未实现，这篇文章还没出来。

前两天，一位朋友给我留言，提醒我这个承诺。我深感惭愧和惶恐，不敢再拖，就连续几晚写就这篇文章：多梯次循环缺货预警，约5500字，主要谈如何进行多梯次循环缺货预警，以及多梯次循环缺货预警建模（即预警模设计）的一些思路，欢迎阅读，希望能有所借鉴和帮助。

缺货管理的重心是缺货预警。

一般认为，供应链计划管理有四大核心指标：及时交付率、库存周转率、呆滞库存占比和部门费率。这四大指标，及时交付率是基础和前提，是第一个指标。可以这么说，如果及时交付做不好，其它三个指标做得再出色，供应链计划管理也是不合格的，或至少是不到位的。

在影响及时交付的各个因素中，有一个最常见也是最核心的因素，缺货。

为什么说缺货是影响及时交付最核心的因素？道理非常单纯。因为，缺货，没货发了，自然无法交付或按期交付。所以，缺货管理，是供应链计划的最重要的工作之一。

在管理中，防火优于救火，事前管理优于事后管理。同样，缺货管理，事前的缺货预警也优于事后各种催货与补救。事前的缺货预警解决的是防火问题，缺货管理的重心就是缺货预警。

所以，了解的缺货预警，如何进行缺货预警，是供应链计划人员无法避免并必须用心应对的问题。本文，我提出一个多梯次循环缺货预警的思路，试图解决或应对这个问题。

当然，缺货管理的本质是一项计划管理，我这个是多梯次循环缺货预警，其实是一个供应链计划组合。多梯次循环缺货预警的过程，实际上是由一系列的供应链计划制订与执行的过程。

接下来，我将详细说明多梯次循环缺货预警，在正式开始之前，我先做个说明：为避免行文复杂和描述混乱，本文设定针对的是制造型企业（生产周期短的制造型企业）的物料，制造型企业生产所需原物料（如原料、包材等）的缺货预警。其它类型的如制造型企业成品缺货管理、贸易型企业商品缺货管理等本文暂不涉及。当然，其它类型的缺货预警可以参考我这个多梯次循环缺货预警的思路进行。

第一梯次预警，绿色预警，破再订购点预警。

再订购点(Reorder Point, ROP)，是指在提前订货的情况下，再次发出订货需求时的库存点，即当物料低于一定的库存量时，就需要发起订购或补货需求，这个一定的库存量，就是再订购点。

某一物料破再订购点，就是该物料的库存已下降至订购点或订购点以下，这时，我们需要发起该对物料的请购。

再订购点=提前期的需求+安全库存。

提前期的需求=提前期*日均需求量=最低库存。所以，再订购点=最低库存+安全库存。

特别提醒，这里的提前期，是指从物料请购发起到物料验收入库的全部时间，不仅仅是采购提前期。具体包括订单审批时间、订单流转时间、供应商订单处理及排程时间、供应商生产及检验时间、物流运输时间、入库检验时间、入库作业时间等等。另外，如果采取定期订货模型进行订货的话，提前期还需要加上定期订货“定期”的周期（即下单周期）。

关于安全库存，请参阅许栩原创专栏《从头细说安全库存》，专栏中对安全库存的概念及算法、设置与控制等方面有详细的介绍与说明，本文就不赘述。

破再订购点时进行预警，是缺货的第一梯次预警，也是最正常的，最合理、最舒服的预警（再往前进行预警难度较大，且没有必要，并且很可能会加大库存），我将缺货的第一梯次预警其称为绿色预警。

破再订购点时，我们需要进行第一梯次的缺货预警。这一轮预警，我们要做的动作是，下达物料请购单或采购订单。

第二梯次预警，蓝色预警，破最低库存预警。

最低库存等于提前期的需求，也就是提前期内的预计消耗量（提前期*日均需求量）。

最低库存是一种周转库存，在数值上等于提前期内的预计消耗量。从理论上讲，当物料库存低于这个预计消耗量（物料的最低库存）时，该物料肯定会发生缺货。

所以，当库存低于最低库存时，我们需要发出缺货预警。

一般情况下，从物料低于最低库存到最终缺货，还有很长一段的缓冲和争取时间，缺货的紧迫性不是很大，所以，预警级别较低，我将其称为蓝色预警。

破最低库存时，我们需要进行第二梯次的缺货预警。这时，我们要做的主要动作是，与采购或供应商再次确认订单并与供应商重新确定最迟的交货期（得到供应商的再次承诺）。

第三梯次预警，黄色预警，周生产计划缺货预警。

制订下周生产计划时，我们需要进行缺货预警。因为，如果缺货，原有的生产计划将无法执行，生产计划将被迫变更。这些，除了增加操作成本、给生产带来被动外，还将严重影响订单交付。

所以，这一梯次预警相对较为重要，我将其称为黄色预警。

周生产计划缺货进行黄色预警后有两种反馈情况。

1、正常情况下，如果供应商能按照采购订单及到货计划规定的时间到货，物料会在生产计划执行前入库，那么，这种缺货不会影响生产计划执行。

2、因各种各样的原因，物料无法在按生产计划进行生产之前到货。

制作周生产计划时，我们需要进行第三梯次缺货预警。这时，针对以上两种情况，我们需要做的略有不同。

第一种情况，继续监控即可，不用做其它的动作。第二种情况，即时联系采购或供应商，确认并让供应商重新承诺该物料确切的到货时间，然后，按照重新承诺的到货时间调整生产计划（延后生产或取消计划等）。

第四梯次预警，橙色预警，未按期到货预警。

这一梯次预警其实就是到货跟踪。即采购下单后，跟踪确认供应商是否按照约定的交期和约定的数量到货，当未按要求时，发出预警信息。

如果供应商不能够按照约定的交期约定时间到货（或不按约定的数量），会造成以下三个后果。一是最直接的，可能造成断货。二是不可靠性增强，造成供应不确定性增加，从而需要加大我们的安全库存，使总体库存控制难度提升。三是会打乱我们既定的各项计划，增加额外的费用和沟通成本。

所以，未按期到货或不足量到货，会给供应链带来很大的被动，未按期到货的预警，更严重了一层，我将其称为橙色预警。

当供应商未按要求到货时，我们需要进行第四梯次的缺货预警，我们需要做的是，第一时间向各方反馈未到货信息，要求采购和供应商给解释出原因并想办法解决，同时，重新承诺到货时间。

另外，供应商未按要求到货，即到货达成率，是对采购和供应商考核的关键指标之一。

第五梯次预警，红色预警，日生产计划缺货预警。

因为日生产计划一般是提前一天下达（即今天下明天的），当日生产计划制订时发现缺货，那就代表着次日很可能实际发生缺货。这时已经非常严重，需要红色预警，红色警报。

日生产计划制定时发现次日可能缺货也有两种情况：一是明天可以在生产开始前到货的（即正式生产时物料可以及时或稍晚点时间领入车间，对生产计划影响不大）；二是供应商确定明天货到不了，或者我们根据供应商的往常表现判断明天货到不了。

当制订日计划出现红色缺货预警时，我们需要确定属于哪一种情况。如果是第一种情况，尽管供应承诺可以在生产开始前完成入库，但之间的时间已经很短，存在若干的不确定性（比如堵车、比如来料质量问题等等），仍然会有缺货的风险。这时，要不要继续等等，还是延后或取消计划，我们需要根据客户（对客户的承诺、影响程度及解释接受等）和供应商历史上的可靠性方面综合评估确定。

如果是第二种情况，我们需要即时调整生产计划，并对生产计划不能如期进行带来的若干后果进行梳理与评估，逐一通告对应的部门和对接人，并加以解释，重新回复和承诺计划完成时间。

以上，不管是哪一种情况，我们都需要供应商向我们再次承诺具体的到货时间，如果到货时间我们不可接受时，需要沟通取消采购订单。

出现红色预警，我们需要采取补救措施，比如调整计划或做好生产准备（生产待料，到料时来料检查设置绿色通道，使物料快速上线生产）。同时，最好还需要有预案或缺货管理流程，不至于真正缺货时停工待料和产生混乱。比如采用替代物料，部分更改生产计划，直接跳至下一个生产计划等等。

第六梯次预警，黑色预警，生产当日确定缺货时预警。

第六梯次，其实不叫预警，实际是已经确定缺货后的应对和补救措施。因为已经断料，只能被动应对，我将其称为黑色预警。

生产当日缺货是指在做好了前五个梯次的基础上，供应商承诺在计划生产的当天会到货（比如上午到，而我们生产计划下午开始），但因各种原因，最终不能按时到货，造成最终缺货的情形。

生产当日断料发生时（即确定供应商在规定的时间点到不了或者判定到不了），我们发出黑色预警，如果以前的预案（比如替代物料）不能奏效或不能采用，那么，黑色预警时，我们主要做的工作有以下三个方面。

1、缺货信息及时通知我们的下游部门（销售部、客服部等等），由他们及时知会我们的客户或调整销售出货计划。

2、做生产计划变更，及时通知生产、现场品控及仓库等部门，避免生产临时换线和其他各部门忙乱。

3、根据实际需求，联系采购或供应商，协商确定此应到未到的物料处理方式（允许延后到货或取消采购订单）。

循环缺货预警。

以上六个梯次，是缺货预警的一个顺序，也是一个循环的过程。

循环缺货预警，由两个循环组成，一个是梯次内循环，另一个是梯次外循环。

1、梯次内循环。

梯次内循环，是由缺货预警的六个梯次组成的循环。梯次内循环的起点是绿色预警前，即我们监控库存情况，当破订购点时，启动物料请购计划，下达采购订单。

当采购的物料到仓库时，就到了这一阶段梯次内循环的闭环节点。到达循环的闭环节点，预警解除，回到循环的起点，即绿色预警前的库存监控阶段。这时，我们就完成了一个缺货预警梯次内循环。

强调一下，梯次内循环的闭环节点是“物料到仓库”，这个特性表明，梯次内循环的闭环节点不是固定的，可能处于第四梯次阶段，也可能处在第二或第五梯次。但不管是处于哪一个梯次，物料到仓库即收到货后，都回到第一梯次之前，从第一梯次开始，继续监测绿色预警点（破订购点）。

2、梯次外循环。

物料到仓库，预警解除，完成一个梯次内循环后，我们需要回到绿色预警阶段，进入下一轮梯次内循环。这些由一个个梯次内循环组成多个循环就是断货预警的梯次外循环。

梯次外循环是一个持续的过程，是一个需要坚持的过程。

缺货是供应链不可避免的现象，是供应链管理必须面对的问题，而作为缺货管理的重心缺货预警，必须是一个长期的、需要持续的过程。持续除了有合理的规则与流程外，还需要坚持，需要对规则与流程执行的坚持。

梯次外循环是一个看得见回报，回报可期的过程，它能让我们提前应对和处理缺货，为我们的及时交付提供切实的帮助和支持。

多梯次循环缺货预警模型。

根据以上多梯次循环缺货预警的思路，我们可以进行缺货预警建模，即进行缺货预警模型的设计，建立多梯次循环缺货预警模型。

当然，多梯次循环缺货预警模型的建立，需要根据每个企业的实际情况而进行，很难找到通用的模板。但按照我前面提出的多梯次循环缺货预警的思路，模型的一些基础的框架和结构可以相通。

多梯次循环缺货预警模型的具体设计，分两种情况。

1、信息系统解决。

缺货预警模型如果我们现有的或拟上线的信息系统支持（比如各种ERP、MRP、MES等），那由信息系统完成预警工作。但信息系统不会凭空完成这些工作，需要我们在系统的设计（蓝图）阶段提出明确的需求，多梯次循环缺货预警的需求，可以按照本文我所讲的六个梯次+循环预警的思路确定。系统功能的上线，明确的需求非常重要。

2、以Excel为工具进行模型设计。

信息系统能够解决我们很多问题，但我一直觉得，信息系统不能完全代替Excel的作用，至少在目前的智能技术水平下是这样。所以，一定特定思路的建模（比如我这个多梯次循环缺货预警建模），我建议以Excel为工具制作。

用Excel进行多梯次循环缺货预警建模，以下几项是模型必须要有的内容（当然，最先要有的是收集、整理和积累一定量级的历史数据，比如最好是超过一个淡旺季周期即一个季节周期的历史数据）。

（1）、需求预测数据列。需求预测是计算各种需求和库存的基础（比如提前期的需求、最低库存、安全库存等），多梯次循环缺货的各种预警是对比需求和库存的差异而进行的预警，所以，模型中需要有需求预测的数据列。

（2）、安全库存、最低库存和订购点计算列。这是第一梯次、第二梯次预警的前提和基础，有了这些数据，我们和需求数据对比，即可进行预警的设置。

（3）、生产计划物料需求分解列。这里需要附有BOM数据，以生产计划产品品名与数据，分解成各物料的明细需求并进行汇总。

（4）、采购订单跟踪列。这一列除了统计供应商的到货跟踪计算到货达成外，是第四梯次缺货预警判断的数据源。

（5）、六个梯次预警列。这是我这个多梯次缺货预警模型的主要显示列，可以进行各种预警设置（比如条件格式不同颜色、字体等）。

以上5点，为多梯次循环缺货预警模型中需要有的内容，至于模型中具体的Excel公式设计，超出本文的范围，本文就不深入。如果大家感兴趣，可以留言和我交流，我自认为，也算得上一个Excel初级的小高手。