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王石7年内从万科领走10亿元？碧桂园一个区域总年终奖1个亿？中梁一个普通员工跟投的收益能到1000%？这些上至总裁大佬，下至普通员工的暴富神话，在地产圈广为流传。究其根本，是外界对房企神秘运行的激励制度的好奇。转眼间，2019即将接近尾声，不少地产人也在暗地里盘算今年自己的年终奖将会领到多少了。作为企业激发员工工作动力，参透人性，为员工树立目标感的重要制度，每家房企虽然在设计制度时的考量点和执行细节上千差万别，但归根解读，在制度的设计初衷上是存在着师承关系的。今天，艳姐就为大家盘点下素来以“撒钱”著称的知名房企的激励制度。在2018年的夏季例会上，万科对外宣布了重构职级工资体系的落地方案。这个方案作为集团“五位一体”改革的一环，万科意在重构职级工资体系，激发员工承担更大的责任持续创造真实价值。
在此前，万科使用的是2000年前后形成的工资体系，很明显，这套体系已经不适用今日的万科了。万科现行的薪酬由“固定月薪＋年终奖”构成，万科重构的是固定月薪部分，称为“职级工资体系”。新的职级工资体系中，月薪分为基本工资和岗位责任工资两部分。其中基本工资以员工的专业能力和工作经验为主要依据，同时考虑社会工资水平而确定。如果员工进行职级或工作的调整，也会进行相应调整，同时公司也会定期根据社会工资水平、CPI等的变化进行普调。相较过去的按职务等级评薪，基本工资对员工基本素质、专业能力、经验的评定和认可，显然要更公平。而岗位责任工资的设计，会根据员工承担的责任大小、任务多少、风险高低来确定，每年至少评定一次，能上能下，可能变多可能变少。这样的设计，在激发员工和组织活力的同时，也为万科的组织提供了灵活性。一方面，员工可以主动承担更多责任，以获取更高的回报；另一方面，组织可以根据情况，灵活变动。举例来说，假设某城市公司设定今年工作重点为保持核心地产开发业务增长的同时，重点开拓长租公寓业务。该公司的一名行政系统老员工踊跃报名长租业务，经评估后被允许上岗。相比该员工过去的职位，长租公寓作为新业务，不确定性风险大，开拓难度高。在旧的工资体系里，职级没有上升，无法加薪，但在新的体系下，可以获得更高的岗位责任工资，月薪相较以往更高。当然，如果长租业务在当地逐渐成熟，相关岗位的难度和风险下降，那么岗位责任工资也相应下降。 据了解，万科这次重构覆盖了全体员工，但全员薪酬总包不变。重构后，当前阶段80％的员工月薪水平也不会有明显变化。这样的结果可能外界无法理解：既然总包不变，多数人不变，为什么还要重构？其实答案很简单，目前多数人的薪酬是与其能力、岗位匹配的，重构不是为了立刻颠覆，而是为应对未来的发展和变化做好工具准备。万科在2010年推出了经济利润奖金制度，按照当年产生的经济利润的10%提取奖金，当然，如果当年的经济利润为负，也要倒扣10%。经济利润奖金奖励对象包括公司高级管理人员、中层管理人员、由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。在2014年，奖励对象将集体奖金账户中的资金作为劣后级，通过国信金鹏分级基金买入万科股票。根据18年年报，这批股票现在为4.96亿股。15年之后，奖励对象的集体奖金账户未再购入公司股票。在外界看来，这个制度涉及的员工比较多，估计只对真正核心的少量员工起到激励作用
此外，万科还有享誉业内外的跟投制度。在这里，以万科2018年1月版跟投制度为例，艳姐把内容以更清晰的形式来呈现。跟投范围：万科新获取的住宅开发销售类项目均在范围内。跟投人员：项目所在业务单元核心管理人员、城市公司管理层、项目管理人员，为项目必须跟投人员。除公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿跟投。跟投资金和权益限制：跟投人员合计投入资金不超过项目资金峰值的10%；跟投人员直接或间接持有的项目权益比例合计不超过10%；对于万科持股低于50%的项目，跟投人员直接或间接持有的项目权益比例还需要不超过万科在该项目所持权益比例的20%；单一跟投人员直接或间接持有的项目权益比例不超过 1%。住宅开发销售类项目的跟投人员需以自己的跟投收益对万科劣后，具体分配安排为： 项目内部收益率（IRR）≤10%：项目收益优先向万科分配，直至万科达到项目 IRR 为10%时对应的收益水平，再向跟投人员分配项目收益；10%﹤项目 IRR≤25%：跟投人员与万科按出资比例分配项目收益；25%﹤项目 IRR：在项目 IRR 超过 25%后的项目收益范围内，由跟投人员按其全部出资比例的 1.2 倍分享。这个制度保证了底下不会乱投项目，这份制度约定了强制跟投，并且规定了上限。碧桂园的激励制度非常清晰，年总激励包含了固定薪资和福利、绩效奖金、成就共享、同心共享、销售奖励、拿地奖励、销售保底激励、旧项目激励、专项激励等几个部分。 
首先看绩效奖金部分，这笔钱是目标奖金X平衡计分卡。
目标奖金方面，区域总是年薪*50%；区域中层是5个月月薪；区域基层是3个月月薪。
平衡记分卡方面，职能中心和区域公司各不相同。
在奖金分配上，得分强制排序得出一个系数；系数*目标奖金=奖金包。根据员工绩效系数和目标奖金来分配奖金。此外在保底奖金设置上，区域绩效奖金按员工（不含区域总）目标奖金之和的80%设置保底；若销售回款达成100%，且人均效能高于区域P50，则按100%保底。成就共享股权金额=（净利润-自由资金按年折算后的金额*30%）*20%自有资金按年折算后的金额=集团的自由基金投入*（自由资金被占用的天数/365）（回笼自有资金必须是可用于购置土地的非受限资金，预售监控的受限资金不能计入自有资金回笼）成就共享股权金额=（净利润-自由资金按年折算后的金额*30%）*10-15%（集体比例原则上15%，如特殊项目，总裁可适当调整，但不低于10%）1、项目原则上自有资金需在一年内金额回笼方可参与奖励2、项目的回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和，项目按半年度开始计提成就共享股权金额。碧桂园的跟投，是其激励机制同心共享的核心。有关碧桂园的强制跟投，外界想来讨论最多，今天我们来认识下。1.角色限定：强制跟投的主要对象是管理层和重点培养人才。跟投的比例见下图：
总部管理层员工组建的集团投资企业对集团的每一新成立“项目公司”进行投资，持有不高于5%股份；区域的“管理层员工”组建的“区域投资企业”均为有限合伙企业，持有区域新成立“项目公司”不高于10%股份。3、合伙人数限制：总部和区域均为2-50人，超过50人可代持。4、杠杆要求：资金不足时，公司提供借款渠道，借款利率为5%-8%。此外，碧桂园还有针对销售的奖励（相应也有不达标的处罚），针对拿地的奖励以及针对旧项目的奖励。
总结下来，碧桂园的激励机制，在这家宇宙级房企飞速成长的过程中发挥了重要作用，也能从中看出碧桂园这家房企的鲜明风格：首先，这套体系多奖励、有惩罚，赏罚分明，即时奖励，能够最大限度激发人的潜能，规避惰性。同时，这套体系对总负责人、营销总重点激励，可以有效调动团队。其次，这套体系强调了强现金流管理，通过超额利润分成，有利于在稳定集团业绩的基础上，拿出蛋糕给大家分。最后，这套体系强调城市项目一事一议，也有利于郊区大盘的快速去化。近年来，随着万科、碧桂园等内部跟投机制的实施所带来的激励效应不断释放，行业内冲刺“规模”的房地产企业也纷纷效仿，推出不同的跟投机制，中梁地产便是其中的代表。中梁在充分授权区域和高度透明的经营会计体系基础上，形成自己独特的激励机制，提出了“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”等多层级激励体系。为体现价值的长期绑定，体现价格的即时激励，中梁设计了“中梁利益共同体魔方”。让控股集团、区域集团、区域公司在薪资、成就共享、跟投三个主要激励机制框架下生态成长，各司其责。中梁地产关注为员工成就价值，通过实施事业合伙人激励机制，全面激活各级组织活力、人才动力，以此打造为命运而战的经营人才，实现共创事业，共享成就，实现充裕的物质基础还有个人的发展平台，最后形成全公司发展的合力。中梁地产创建开放、开拓、开创、共享的企业价值观体系，构建平台体系，使优秀员工获得充分施展才华与成长的机会，与企业互享成就。中梁集团与区域公司签署协议，管理费、营销费区域要包掉，管理费是销售额的1.5个点左右，营销费用是销售额的2个点左右。阿米巴经营模式推行前，有时管理费4个点都不够，营销费用也是。实行包干制之后，大家都不敢乱花了，因为省下的都是区域的（管理费省下了全部归区域，营销费30%归区域），超出部分就要从区域自身的奖金池里面扣。使得区域不敢滥用自己手上的权力。
中梁地产创建开放、开拓、开创、共享的企业价值观体系，构建“生态型”的平台体系，使优秀员工获得充分施展才华与成长的机会，与企业互享成就。
特别是跟投既能保证股东利益，又能激发员工的“老板意识”，共同参与经营，共享经营成果。围绕阿米巴模式做“跟投”。中梁的整个体系都是围绕阿米巴，中梁内部一个团队可以构建一个区域负责开发运营。虽然每次获取的土地面积都不大，但每一块地城市核心团队必须要出资10%，这样团队对每块地的控制就能牢牢把控，首先地是团队自己选的，会更加卖力打造，因为每个项目都在前期进行了成本锁定，超出部分员工自己贴。其次每块地都进行了分割，可以更好控制公司的风险。中梁地产区域部门负责人以上必须跟投，通过这种跟投机制捆绑管理层利益，达到一定的激励作用。具体项目跟投制度为：控股集团占8%，区域集团占8%，区域公司占8%，合计共24%，远高于行业水平。中梁地产内部将跟投的员工叫战略股东，优先分利润。员工跟投的自有资金收益多数项目达到200%以上。强制管理层跟投，是让中梁地产的管理层真正履行职能职责的一个重要手段，也是中梁市场化、商业化、企业化下的一种市场行为。普通员工自愿跟投，但也只有公司一定级别以上，如绩效非常好的员工才有资格跟投。对于中梁一类中型实力的企业更多不是靠资金优势，而是发动人的积极性，通过阿米巴管理模式，使得每一个组织都是一个利润单元，从而可以参与到经营过程的利益分享。由于赚多了是自己的，亏了要承担，大家不仅干劲十足，而且拿地的时候一定算了又算。充分算账和激励机制，确保了授权无风险，效率也超高。
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主编：张艳 责编：耿牧风
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