标杆房企人才战略 2020年销售额破千亿的房企有43家,比2019年多出9家。而十年前,仅有万科一家房企突破千亿门槛。 紧跟时代前进脚步,走在地产行业发展前端,各大房企就必须培养起多领域、多层次的人才队伍,招揽培养两不误,形成完整庞大的人才输送链条,保证人才成长不断代。 万科的人才策略可以用四个字高度概括,即“里应外合”。“里应”即人才进入万科之后,如何通过“人才生产流水线”进行培养和选拔。这套完善的培养和选拔体系,保证应届毕业生与“空降兵”能够非常迅速成长为一名合格的万科人。 “外合”即在内部培养人才之外,如何根据公司需要引进相关专业人才,迅速形成战斗力。万科的“空降兵”引进并不是盲目的扩充,而是与公司特定时期的战略意图紧密配合,即战略人力资源。 万科历史上的两次大规模人才计划,即“海盗计划”与“007计划”,都充分体现了其与发展战略一致的特点。 从“海盗计划”、“007计划”、“千亿计划”,可以看出万科的人才计划与战略结合非常紧密。 “海盗计划”,是对“产品专业化,逐步全国化运作”发展战略的配合和支撑。“海盗计划”配合“产品专业化,逐步全国化运作”的发展战略是为万科“打下了万里江山”,这是万科的“剑法招式”。 “007计划”,是对万科管理层视角、管理能力国际化战略的配合和支撑。如果说“海盗计划”是打江山,那么“007计划”配合管理国际化战略便是可持续发展的“守江山”,这是万科的“内功心法”。 有了强悍的“剑法招式”和深厚的“内功心法”保驾护航,万科出招了,即精装修和产业化战略。“千亿计划”便是该战略的人力资源支撑。万科的三大战略内外兼修,从容稳重,步步为营。人才策略与战略发展紧密配合,天衣无缝。 新时代战略转型,万科提出矢量组织向冠军组织转变,矢量组织,是让组织有方向,因为之前万科战略是收敛与聚焦,团队方向、价值观要一致。所有的业务、管理行为,都要聚焦在为客户提供他喜欢的、愿意买单的好产品、好服务上去。下一步就是打造冠军组织。打造冠军组织,就和争夺冠军的球队一样,要永远让状态最好的人在场上。 在人才管理上,万科在近两年来越发强调“事人匹配”。所谓“事人匹配”,“事”在前,“人”在后,因事设岗,因岗配人。战略决定做什么事,做什么事决定要什么人。即是为了匹配冠军组织的建设,根据事情(即业务)的要求,选择合适的人上场比赛。 老板和HRD在人才战略上至关重要 人才是一切的资源、资金、技术得以高效运作、各司其职的根本和基础。在人才战略中,不容忽视的是老板和HRD。 顺大势、顺政策、顺民意。顺应全球的大势,顺应中国的大势的房地产企业能够事半功倍,如果逆势而为,就会出现很多问题;顺政策可以理解为顺应宏观经济以及行业的政策;而顺民意则是指企业要了解老百姓的需求,有针对性地创造价值和服务。 他们各有策略 联想集团创始人柳传志先生根据自身的学习与实践,把联想的成功凝结成九字真言:“搭班子,定战略,带队伍”。这个真理放在现在的任何一个行业企业都不过时,房地产企业也是一样。 “搭班子”之所以排在“定战略”之前,是因为搭一个优秀的班子对于房企制定战略非常重要,优秀的班子可以制定一个靠谱的战略,并动态优化,带着队伍去实现战略,实现正向良性循环。 团队聚变是组织的一个主要内容。在新老员工融合的过程中,企业、老板、人力资源部、老人、新人都要运用各自的策略有所作为。 1、企业的策略 目前发现很多中小房企不是招不到人,就是招到后留不住人。 如果是这种情况,就要去着手分析企业内部中,前文所说的温度与压力是否恰当,太低的往上升,太高的往下压。好的温度环境和压力环境,能够使新老融合更加顺利。 2、老板的策略 很多的企业新老融合速度慢,质量低,尤其是中高层级的新老融合,问题根源都在老板身上。 · 没有战略,或战略反复摇摆; · 没有基本的经营策略,只会算小账,不会算大账; · 不信任下属,或是为难下属; · 不能适当容错; · 喜新厌旧,引进新人的同时冷落老人; · 怀疑、嘲讽、打压新人; · 不关心新老融合是否顺利,听之任之。 作为老板,一定要清楚自己日常行为是否有利于新老融合,清楚自己做对了哪些,做错了哪些,并着手改正。 3、人力资源部的策略 在新人被企业录用之后,HR部门的相关工作并没有结束,还要对新人进行一段时间的跟踪关注。 不同层级关注时间不同,对于高管层级来说,人力部门要进行一年时间的跟踪关注,清楚新人的工作状态、老板的满意度、工作当中的痛点,以帮助其顺利过渡。对于中层新人员工,要跟踪关注半年,主管级基层员工,要跟踪关注三个月。 对于房企人力资源部门来说,新老融合是一个永恒话题,也是重要的工作职责之一,因此建立一套跟踪关注新员工的标准化体系尤为重要。 4、老人的策略 老员工一定要清楚。公司快速发展过程中引进新人是必然的,培养老人与引进新人是结合的,新老融合一定是永恒的话题。 新老融合的过程中,老员工的责任更大,应该张开臂膀去拥抱变革、拥抱新员工。同时不能妄自菲薄与夜郎自大,对于新人的长处不能视而不见,也不能因为引进新人而将以往的规则全盘推倒重建。 5、新人的策略 作为新人,一定要了解自己的长板与短板。对于中小房地产企业来说,引进的新人大多都是出身于TOP级企业,他们的优点是更职业化,行业视野更开阔。 但TOP级企业往往有着成熟的机制,因此这类新人要思考,自己能否在企业没有体系、机制、标准化支撑的前提下创造业绩,或者能否建立适应企业自身特点的体系、机制、标准化。 同时,也要正确去看待中小企业老人的优势。如老人摆平问题的方式可能不是那么职业化,因此不会固化僵化,反而比较灵活,套路少,招数多。这些都是TOP级人才需要关注和学习的 。 重视人才 决胜千里 人才缺乏是多元化探索和新业务拓展紧随而来面临的困难。 多元化发展是企业转型的大趋势,随着增量房地产市场的红利逐渐减退,一些房企在激烈的竞争中谋求多元化业务布局。无论是以康养、医疗、文旅、本地生活为方向的房地产行业细分领域、还是以应用科技、教育、新工业材料为方向的非房地产专业领域,都能看到龙头房企的身影。在百强榜单中,排名在前30位的房地产企业都在进行多元化布局。 从开发商到运营商的角色转变,是很多房企转型过程中的必经阶段。这要求企业有战略规划、人才储备、资金投入、项目累积等,这些并非一蹴而就。 应届生方面,碧桂园的“碧业生”计划培养目标为专业骨干与业务经理。龙湖地产的校园招聘计划则包括“仕官生”“绽放生”“CS商业种子”“点将”四个项目,万科“新动力”、中海“海之子”、恒大“恒星计划”、金地“金鹰计划”等,均是各大房企沿用已久的校园招聘计划。 在转型过程中,各大房企管理层希望国模扩张与人才储备之间找到平衡,为“明天的增长”做足准备。 面对行业环境及发展趋势的变化,适时调整人才战略,是其不断保持高位发展的重要支撑。 1. 商业地产,逆袭新路径 |
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