投行小兵：投行质控8年，我的总结和反思

作者：投行小兵　著

当当

【1】

今年是我做投行的第十三个年头。五年一线业务经验，八年质控经历，经历过项目组的辛苦，也能体会质控部的难处。

曾有很多机会可以去内核或者风险管理等纯粹的后台部门，都被我断然拒绝，不管是威逼还是利诱。

我喜欢质控工作并且一直坚持，因为我知道质控部不算是后台部门，是还要在一线工作的。质控工作可能不会直接端着枪抱着炸药包跟敌人直接干，但是质控也是运送子弹或者搬运干粮的，再不济也是拿着快板唱着歌鼓舞士气的。

质控人员应该是听得见炮声，看得见硝烟的，是要跟项目组一个战壕为了实现同一个目标的。

而不是项目组正跑着起劲掉坑里了，或者被一根绳子使劲拽着跑不起来。回头一看，见到质控人员还在那里呵呵傻笑，还不忘说一句：我这都是为了你好。

【2】

项目组在一线承担着很多非人的工作，比如要协调中介的工作，关心发行人的情绪，跪舔各方监管机构的大神，这些工作可不是整理工作底稿或者堆积招股书那么简单。

还有更难的，比如一个北京的项目组跑到江苏做项目，或者一个上海的项目组跑到深圳做项目，必然会受到当地诸多同行的业务竞争。

就算是项目都已经准备内核申报了，当地的券商领导或者各路诸侯还是会通过各种关系来到企业，随时表示关心和慰问。其实，就是看项目组什么时候掉链子，随时捡个现成的。

项目组只能把胸脯拍碎，咬着牙跟发行人保证，一定按照时间表准时申报材料，我们最大的竞争优势就是机制灵活效率很高，质控和内核都能搞得定。

转回头，夜深人静的时候怀着忐忑的心情给质控内核老师发一个邮件：老师您好，您能把审核意见给我们一部分我们先回答着吗？

有的保代曾经跟我说：我搞的定监管机构预审员，可是我搞不定我们自己公司的内核。

【3】

项目组有自己的难为，质控部也有自己的委屈。

质控部难做，难就难在他是一个中枢核心部门，起到一个承上启下的作用，需要在控制风险和保证效率之间达到一个微妙的平衡。

质控部首先要对公司负责，帮助公司把握核心风险不能出大的问题，公司风险的第二道防线也不是白叫的。

同时质控部也要对项目组负责，要做好他们的管家和后勤保障，让项目组后顾无忧有所依托。

所以，根据我工作的经验，我总结出对于质控工作的八个字方针，那就是“坚守底线，服务一线”。

可是，这个说起来容易，做起来难啊。质控部的工作性质就决定了质控部的功过很难衡量。

质控部做了很多担当，也替项目组处处着想，可是申报的项目成功了跟质控有什么关系？要是没你们质控部这事那事，项目早过了。

反过来，如果某个项目出了一些问题呢，不管三七二十一第一个背锅的肯定是质控部。你说项目组没有请辅导验收的证监局喝酒被警告，跟质控部有个毛线的关系？

【4】

衡量一个保代的成功，就看做了几个成功的项目，管他是运气好项目都是好项目拴条狗也能过，还是仅仅打个酱油签个字。

衡量一个优秀质控人员的标准是什么？提了多少问题，让项目组加了多少班，还是否了多少项目？

质控部做的很多决定都是无法用后面的结果来验证的，也就无法被项目组理解，更不会被领导看到，所以质控部员工怎么会被评为优秀员工或者公司的服务之星？

所以啊，能做质控的不是一般人，能坚持一直做质控的更不是一般人。做质控的人要有三个基本素养：有水平，能担当，讲情怀。

缺一不可。

没水平，那就发现不了问题控制不了风险，发现了问题但是不解决问题那就不能帮到项目组，那就无法被信任和尊重。

没担当，那就是坚信没有项目就是没有风险，为了自己没责任项目做的越少越好，除非是完全没风险的项目，可是哪里有这样的项目。一个八十分的项目谁都知道要申报，一个六十分甚至五五开的项目呢？

没有对投行的热爱和情怀，你就没法坚持长期做质控，因为真的很委屈。

【5】

我曾经总结过，质控部和项目组就是婆婆和儿媳的关系，谁也没有错只是立场不同，所以有了冲突和矛盾。

如果能够互相理解彼此尊重，那么也可以家和事兴，如果各不退让，我行我素，真的也会鸡犬不宁，万事不兴。

后来又想到，质控部和内核组是亲家关系，别误会，我这么理解。项目组同时面对着两个风格不同的家长，如果两位家长能够求同存异都是为了过好日子，项目组是可以的。如果两位家长动不动也来干一架，那么项目组夹在中间是最难过的。

下面的一些观点是我根据自己的工作经验进行的一些总结，仅是一家之言，不一定准确，欢迎大家多提意见。

更重要的是，这些观点不偏向谁，也不代表是替谁说话，就事论事，都会希望能够理清楚关系，大家都能够多做项目，项目顺利发行，多发点奖金，该还房贷还房贷，该去欧洲十日游就去十日游。

【6】

1.尊重项目组，并不完全相信项目组。

项目组做一个项目少则一两年多则三五年，没有比项目组更了解发行人情况的，我们同时也相信大多数保代都是有职业素养和风险意识，不会为了一个项目铤而走险，因而任何问题我们都要给项目组充足的解释空间。

同样，项目组有项目情节或者说当局者迷，如果存在一些疑问，项目组不能给出强有力的证据，那么也需要合理怀疑。

2.发现的问题要得到百分百核查论证，没发现的问题不要疑神疑鬼瞎怀疑。

质控对项目的审核就是发现疑问然后消除疑问，并且是百分百的消除，没有任何折扣和讨价还价的余地。

同样，如果质控部没有证据或者明确依据，觉得项目组有这个问题，那么也不要疑神疑鬼，甚至用各种手段试探，互相猜测互相打哑谜。

3. 质控部并没有决定是否能上市的权力，不要轻易判断某些问题是否是上市实质性障碍。

不要动不动问项目组这个问题是不是构成IPO的实质性障碍，我们不是说我们的水平不如监管机构审核人员，只是各自的位置不同，提出问题对项目的影响也不同。

4.不要轻易对问题定性。只对技术问题发表意见，只承担发现问题和解决问题的功能。

不要轻易对一些问题就认定是重大违法违规，不要对董监高的诚信问题轻易怀疑，更不要对项目组的工作轻易做出评价。

5. 质控部对项目组有建议的权力，但是没有要求项目组如何做的权力。

如果项目组的某些解决方案质控部觉得不合适，或者你觉得有更好的解决方案，可以建议项目组去这样做，比如信息披露的口径，比如关联方认定标准等。

当然，对于你的建议，项目组可以接受也可以不接受，就算是项目组没有接受，但是你要跟项目组提示风险，同时表明你已经关注到这个问题要充分留痕，也算是自我免责。

【7】

6.一座大楼的地基根据规则和惯例五十米是足够的，项目组充分论证之后认为五十米地基是保证大楼不会有问题的，结果你为了更保险非要项目组打一百米的地基就是不作为。

比如，一个问题的证明文件只需要直接管理的县一级部门出具就好了，不要为了保险一定要求市一级部门出具证明文件。

7.项目组充分论证前方区域没有地雷，你非要问你没跳进去试一下怎么知道，那就是耍流氓。

比如，项目组说核查了占比超过70%的收入的客户，那么你怎么保证剩下的30%客户就没有问题，难道就因为那些客户金额小就放松警惕吗？

8.质控人员一定要去现场，看生产线和存货，访谈财务总监和董事长。

质控人员一定要去现场，不是去核查工作底稿的完备性，而是对重要的工作底稿进行抽查，比如存货盘点，各种会计测试，上下游访谈，函证以及银行流水核查等。

质控人员要根据自己的思路和标准对公司管理层进行访谈，中国民营企业的发展方向和未来基本上都在董事长的脑子里，而财务总监的水平和思路很大程度上决定了财务规范的程度。

9.质控人员有必要具备有一线项目经验，对项目运作规律有一定的了解。

质控人员不一定是经验丰富的项目成员，更不需要一定是保代，但是有必要具备一定的一线业务经验，至少要了解一个项目的运作流程以及一些惯例和规律，也有助于把握不同项目不同的审核问题和风险。

10.把握重点，抓大放小。

一个保代跟我说，只要这个企业没有明显的财务造假且没有犯什么刑事案子，企业规模满足标准，我就敢签字申报这个项目。

尽管这样的说法有些直接武断不过也不是没有道理。一个人的精力都是有限的，你要是过多关注细节，很可能忽略了更大的风险。

对于一个项目的审核，一定要根据行业情况以及企业的具体情形，提炼出几个需要重点关注的问题以及风险，这些是必须一直跟踪不可掉以轻心的，有些问题是可以适当宽容的。

【8】

11.质控人员一定要随时学习及时积累更新知识储备，只有你比项目组想的周全，才会得到信任。

质控人员不要求比项目组水平高多少，至少也不能差多少，不然项目组就觉得质控部是瞎指挥没啥用，只能增加额外成本。

12.做好信息收集和分享工作，项目组第一要务是找项目做项目，没有动力也没有精力去做整理和归纳工作，但是质控部就应该成为全投行的信息中心。

小到合同模板，再到项目建议书，包括系统的案例分析，经验分享，业务培训。除非项目组不想进步，不然怎么会不欢迎这些东西。

13.质控人员介入的项目时间越早，你否决一个项目的压力越小，等材料做完了发行人申报也有预期了，你还想否决项目压力也很大。

项目立项不是走形式，是一个很重要的评估工作，这就要决定这个项目是不是值得做，这个时候甚至立项之前质控部就应该介入到项目的质量判断和风险评估过程中去。

14.质控部和项目组对于发行人来说是内部关系，任何质控部和项目组的问题处理都不应该影响到发行人正常的业务和规划。质控部的意见不能额外增加发行人成本。