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处方药数字化营销和项目管理专家。 2008年，IBM一项面向全球CEO的调查显示：80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈。但在同一份问卷中，有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。 直至今天，我们仍可以发现：企业在培训上会投入大量的人力、物力、财力对员工进行培训，但问题依旧存在。培训部因此经常被老板和业务部门质疑，认为培训效果不好。 企业培训实用性弱 确实，要把培训的成功体现在行动和绩效上简直太难了。究其原因，笔者总结了五种情况： 一是，部分企业的培训主要还是做的基础性培训，旨在让员工了解企业文化、企业制度以及岗位要求。培训针对性不强，或者说并不能真正解决公司中存在的问题。 二是，有些有内部培训师的企业，完全由员工本人提出培训要求，公司培训部门简单进行应对，培训缺乏系统性和专业性。 三是，有些公司只凭经验或模仿行业竞争者，机械地制定本公司的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，而并非根据实际情况制定培训计划。 四是，有的公司的培训则完全有公司领导拍脑袋决定。 五是，有些公司培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而更多地因为外部有热门的课程和老师。然而这些热点的课程很难碰触企业自身的实际问题，企业花重金聘请外部讲师进行授课与辅导，学员却不“领情”的现象屡见不鲜。而企业内部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程，导致学员能力提升效果并不明显。 企业培训针对性差 与纯教育性质的学科课程相比，公司的培训课程功利性更加突出，培训的目的就是要尽量在短期内提升新员工的岗位技能，使其转化为工作绩效，为公司实现盈利。公司培训对象是成人，成人对学习的要求和期望较高。 在培训中，有很多工作多年的学员会用实际工作中得来的事实标准来挑剔老师的每一块内容。比如现在这个行业转型期，给销售人员讲课，很多外训的老师会从宏观医药市场环境变化讲起，按理说这些知识也是有价值的（比如4+7集采政策带来的变化）。可是，学员在课堂上看到第一单元讲市场环境变化，就会暗自忖度：“这玩意能帮我做终端客户吗…能帮我回款吗？恐怕不能吧，那先开会儿小差… 回个信息看会手机再说…” 等注意力回到课程上，讲师已经讲到第三单元了，中间的第二单元也许很有用，但学员已经错过了，就看看第三单元讲师又在讲客户专业需求探询，学员又思忖：“这玩意做代表的时候都听过，实用性不强，客户哪里会乖乖等着你来问问题，就再次开会儿小差…”等学员的心再回到课堂上的时候，讲师也许已经讲到第五单元了，这时候学员即便发现第五单元很有用，但因为前面的没好好听，又跟不上了，于是就彻底放弃了。 由此可见，一堂课只要有20%的内容针对性不强，就足以失去学员的全部注意力！ 作为一名专业的企业培训经理，面对这样的痛点，到底应该如何解决呢?几个小建议给到大家。 1、搭建实用的培训体系 在设置培训方案、培训流程时，要注意从公司经营的视角看问题，与公司的实际业务相结合。培训管理者要多问自己：那些人最了解业务？哪些优秀经验需要传播？事实上，工作中的实践交流是促进业务提升的主要方法，企业可以将业务骨干吸纳到内训师队伍中，令培训更多的来源于工作实践并指导工作实践，好的技能方法得到传播，员工的能力也由此得到提升。总之，培训不要与业务脱离。 2、制定有效的培训计划 在制定培训方案时，要有的放矢，根据公司的业务类型和特点，确定公司核心的培训项目，同时根据市场情况、公司情况灵活调整培训计划。培训人员也可以针对性的开发一些培训课程，丰富培训体系。 3、激活内部讲师团队 俗话说学人不如学己。外采的课程再好，可能都不抵内部自己开发的课程有效。企业中比比皆是的错误事件、失败或成功案例、惨痛教训，这些才是需要总结和沉淀的东西，以成长为鉴，不在同一个地方摔倒，反倒对组织绩效的提升更为有用。企业经验的传承与复制，离不开内训师队伍的培养。企业要激活内部讲师团队，给予课程开发团队资源支持和经费补贴，先要让他们有成就感，才能发挥培训的效用。 最后，一定要注意复盘，进行总结。有则改之，无则加勉。 文章声明： 思齐俱乐部是医药人的学习分享社区，为医药个人学习赋能。作者观点和案例仅供学习方法使用，不代表商业公司真实情况； 我们的价值观：允许别人不一样，允许自己不一样。 |
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