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作者 / 李俊辰 门店几乎全部停摆，现金流只能维持大约三个月，两万员工的衣食有待维系。新冠疫情下，餐饮行业首当其冲，西贝餐饮人力资源副总裁付建在今年2月不得不面对突如其来的严峻局面。此时他执掌人力资源部尚不足一年，此前他是公司的法务总监，一个完全不同的领域。 付建坦言，初遇危机时，内心难免忐忑不安。但是公司管理层没有陷入混乱。通过加强外卖、共享员工等方式，西贝一方面努力弥补门店不能运营的损失，另一方面解决未能获工作安排的员工的收入。与此同时，公司将现金资源向一线工作的员工倾斜，确保其收入待遇。 随着疫情在国内被迅速控制，餐饮业渡过了最艰难的时期，逐步恢复正常，付建也跨越了从法律转入人力资源领域之后的第一个难关，长舒了一口气。不过，他的专业转型之旅才刚刚开始，未来还有更多挑战有待攻克。 付建2005年加入西贝，2008年担任西贝法务总监，西贝当时尚处于发展初期，仅10几家分店，付建主要担负公司的法律风险防控和合规建设，包括股权管理、经营合同、公司治理、劳动用工等方面的合规化工作。 处在发展阶段的公司，管理者往往需要身兼多职。付建在担任法务总监的同时，也负责部分行政事务，在2008-2009年间，曾掌管过一年的人力资源工作。 西贝一路快速发展的同时，人力资源体系的建设却推进不足，由于负责人经过多次替换，人力资源部未能积累下有效的工作规范。付建受命执掌一个新的部门，第一要务便是梳理部门的合规工作。 “当时贾总（注：指西贝董事长贾国龙）让我接管人力资源部的时候，主要是看我比较懂法律业务，规范化管理做得比较到位，贾总交给我的首要任务就是把人力资源部门的基础性、事务性工作，从合法合规的角度梳理一遍。”付建说。 2019年5月1日，公司任命付建正式就任西贝人力资源副总裁。付建刚接到这项任命时，曾有过短暂的不知所措。 “当初接这个任务的时候，一开始我并没有思想准备，因为当时法务工作我做得顺风顺水。人力资源方面的专业原理我是知道的，但具体怎么操作我不了解，所以刚接到任命时也是一头雾水，不知道怎么开展工作。”他说。 “后来贾总建议我，就先把基础工作的合规化做好，这项工作是当时的重中之重，其他人力专业的事情可以先放一放，他的这个提醒对我很重要，让我清楚了新岗位的第一步该这么走。” 新领域的探索 于是，付建接手人力资源部之后，首先用了大约半年时间理顺了部门的基础规范工作。“人力资源部门的合规工作，主要体现在执行层面，其实合规政策公司都已经制定了，但问题是没有执行到位。”他说。 在付建接手人力资源部之前，总部主要对分部的人力工作提供指导，但没有直接进行垂直管理，在用工合规的执行层面存在脱节，公司的合规政策和制度在门店落地时容易出现问题。 付建急需解决的问题，便是如何将公司已有的合规政策落实到基层。他认为，解决问题的核心，在于对基础事务性工作进行统一化和标准化管理。 为此，他牵头搭建了人力资源共享服务中心（HRSSC）这一共享信息平台。公司总、分部所有的人力基础事务工作，例如入职、离职、调转、薪资、社保、个税等，都在这个共享服务平台上进行统一管理和处理。 “通过统一的平台管理，我们大幅减少了各个分部、门店合规政策执行标准不一致的问题，也就大幅降低了不合规问题发生的概率。”付建说。 付建凭借自己的法律专业知识和带领法务部门的经验，为整个公司的人力资源体系规范化运作奠定了基础。但他的新岗位始于法律，并不止于法律。 时间进入2020年，付建开始将精力投入到人力资源领域的系统性学习中。虽然年初受到新冠疫情的冲击，但他的节奏并没有被打乱，按计划引进外部咨询机构，牵头推进人力资源升级项目。 付建目前的考虑是，在人才管理的选、用、育、留、汰各个环节，逐个推进相应的专题项目，实现公司人才管理体系的全面专业化。 人力资源领域包含人才盘点、薪酬绩效、人才培养等众多专业模块。其中，付建今年着力推动了人才盘点工作。他认为，人才盘点是关键切入点，在此基础上，公司才能做好人才的招聘、发展等一系列后续工作。 “通过人才盘点，我们能知道公司需要怎样的人，这样就能为招聘提供标准。人才盘点的结果，使公司能了解不同员工的长处与短处，能让我们知人善任，也方便管理者制定有针对性的培养计划。当然，人才盘点也让公司知道哪些人需要淘汰，哪些人值得投入更多资源去留用。” 在人才管理的各个环节中，付建特别强调招聘环节的重要性，而招聘的成败首先在于招聘人员的能力。“好的招聘人员既需要懂专业知识、会招聘技巧，同时也需要有识人、判断人的直觉，有这种悟性。”他说。 “如果招聘人员本身不胜任，他招的人就很可能不靠谱，所以我目前的想法是，必须要在公司内部培养出一批招聘人员，是专业非常出色的那种招聘人员，一定把这个队伍建起来。” 异中见同 就具体的专业知识和工作内容而言，法律和人力资源是看似泾渭分明的两个领域。但是付建在担任过两个专业领域的管理职位之后，看到了其中不少的共性。由于人力和法务皆为专业化程度较高的支持部门，在团队建设、管理方式等方面有不少互通之处。
作为专业部门，法务部和人力资源部都需要相对稳定、流动性低的团队，因此部门人员最好以内生培养为主。付建的培养方式，注重让员工从实践中成长。 “新员工进来之后，我会给他安排工作，然后跟进他工作完成的专业度，在工作处理完之后进行复盘。我会把团队成员带成这种风格，然后他们带新人的时候也会采用同样的培养人的风格。”他说。 “最终我想要达到的效果是：我就是他们，他们就是我，无论是法务还是人力部，大家都变成目标和标准高度一致的行动成员。而我对标的是公司的需求和目标，因此我们整个团队的工作是与公司的发展战略相一致的，这样才能做好服务和支持部门，否则我们做的工作毫无意义。”
专业化支持部门，除了与公司的战略目标保持行动一致，也必须了解公司所处的行业及业务，法务和人力部门都是如此。“两个部门都要贴近业务，你不能和业务形成两张皮。”付建说。 作为法务部门，只有在理解业务的基础上，才能分析公司在哪些环节较易出现法律风险，需要法务人员的支持。作为人力部门，对业务缺乏理解，也很难为公司制定契合实际需要的人才管理和培养发展方案，对其他部门提供有针对性的支持也无从谈起。 “每个公司都有自己的特性，为个性化的需求提供服务，一定是基于对公司业务的理解。”付建说。 “以西贝为例，我们是餐饮行业，劳动密集型行业，所以知识产权问题以商标、商号为主，专利少很多。餐饮行业员工流动性比较高，我们必须把基层管理干部培养起来，确保每家门店的运转有骨干力量支撑。这就是我们的一些特性。”
付建认为，法务部门和人力部门都须进行统一的平台化管理，所有的事务都在共同平台上统一处理，这不仅是因为有利于提高工作的效率和规范，更是团队专业化发展的需要。 付建此前管理法务部门时，一直采用的就是统一管理。在接管人力部门之后，他发现分部的人力职员每日只是处理一些简单、机械的基础工作，处于近乎边缘化的状态，而且各个分部的工作流程不尽一致。付建从而体会到了统一管理对于专业化提升的重要性。 “不少员工本身就有在专业层面自我成长的需求，而其他部门也对人力部门的专业能力有需求，但当时那种不统一的管理方式，极不利于人员的专业化发展，”他说。 因此，付建执掌新部门后，很快就搭建了一个共享服务平台，将总、分部所有人力部门职员的工作都收拢到这一平台上，在统一的平台上，所有人的各个工作流程都逐步实现了统一化、标准化。与此同时，他对整个公司的人力资源系统进行了精简，淘汰掉没有发展潜力的人事职员，留下有发展潜质的员工。 “运用平台化管理后，一方面是有利于整个部门的工作标准化，另一方面让一些员工从原先边缘化的心态，转为从公司整体层面去思考问题的心态，让他们本身也有进步的动力。”付建说。“平台化集中管理，让我们可以尽可能地把大家动员起来，培养他们提升专业能力。”
法务和人力部门的另一个共通点，是底层思想一致，在所有的工作事项中符合公司的核心价值观要求。 西贝在其各项核心价值观中，将“爱”放在首位，提出“从心出发，爱顾客、爱伙伴、爱家人、爱自己”。人力资源部整日处理人事工作，与这一价值观自然密切相关。但即使是处理法律事务的法务部门，也必须在工作中遵循这一价值观。 “法律层面的各项操作也不能是冷冰冰的按部就班，必须把价值观融入进来，不能为处理问题而处理，在合法的前提下，要做到合情合理。”付建说。 付建此前在法务部时，主导完成了公司的股权制度设计。股权设计就不是一项单纯的法律工作，而体现着公司的文化和价值理念。股权是公司的重要资产，甚至关乎公司的控制权，尤其是对于处在上升期的公司而言，股权若分配不当，会给未来埋下巨大隐患。 “在设计股权授予制度的时候，如何确保对员工的评价公平公正？然后根据评价，如何计算应给予员工多少股份？如何入股？员工离开的时候如何办理手续？退出时股权价格怎么计算？在处理这些问题时，首先肯定要合法，第二必须合情合理。”他说。 “这时所谓的关爱员工，就是要尽量让应该拿到股权的人都拿到股权，要让员工感觉到一整套过程都是公平公正的。” “共担责任和风险，共享权力和成果”，这是西贝另一项强调的价值观。公司的股权设计，同样也需要将这一价值观转为有形的制度。为此，在总、分部的股权分配上，西贝采用6:4的比例：对一家分部，总部持有其60%股权，分部持有自身40%股权，从而使总分部形成利益共享、风险共担的关系。 付建认为，公司近几年的高速发展，与恰当的股权激励制度设计有直接关系。 新的视野 人力资源领域的知识和经验，也为付建看待法律问题提供了新的视角。对此，他还是以股权制度的设计为例谈了自己的看法： “比如说，起草股权激励的法律文书本身没有太高的技术含量。为什么要做激励，如何做？这个其实是和人力绩效管理相关联的。现在假如我给某个公司设计股权制度，我不会就只是写个法律文件那么简单。我会考虑的更多：这家企业为什么要这么做，这么做的目的是什么？在股权设计上，法律和人力这两个领域其实是互相打通的。” 两个部门的管理经历，也使付建对于公司整体管理有了更宏观的认识。人力部门负责管理人事，因此与企业文化与发展战略的关联更直接。付建表示，人力资源领域的这一特点，令他对公司有了更全局的认识。 “反过来再看待工作中涉及的法律问题的时候，我的视野可能会变得更宽广一些，更多考虑如何将公司的未来发展战略融入到工作中。”他说。 “法律有时候是刚性的，但是公司的业务和发展，有时候又需要用柔性的方式去处理，两者需要结合起来。法务部门需要为公司的发展提供服务，不能仅仅停留在法律层面，甚至对公司业务形成阻碍，这个要避免。” 让付建担任人力资源副总裁，最初只是公司的一项过渡安排。按照西贝当时的安排，等付建将人力资源部的合规化工作完成之后，就会让其恢复法务工作。 不过，可能付建自己也未曾想到，这次过渡性质的任命，成为了他职业生涯中的一个重要转折点。“今年年初开会的时候，我说如果法务和人资让我二选一的话，我现在肯定选人资，人资做起来挺有意思。法务工作做了这么久，我已经轻车熟路了，也要给新人向上发展的空间。”付建笑道。  责编/Richard 编辑/Willa 分类/原创 |
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