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前面我们与文章专门讨论如何确定目标，比如目标要符合Smart原则，目标要可考核，目标要逐级分解等等，今天我们重点来讨论一下非利润单元的目标问题。一个企业肯定有自己的组织架构，目前流行的组织架构还是金字塔型的组织架构，，当然现在很多企业在追求扁平化管理，随之组织也在变革来支持业务的变化和管理的变化。但是无论怎么变化，一般企业都会存在利润单元和非利润单元，利润单元就是要承担企业盈利任务、经营指标等，如各个企业的子公司、事业群、事业部一般是利润单元，非盈利单元就要承担支持和服务利润单元，帮助利润单元实现组织的战略目标和经营指标，比如人力部门、法务部门、财务部门、研发中心、采购中心等都属于非利润部门。有人的地方，就有江湖，有了部门的划分，就有了边界。各部门就涉及部门内部利益和其他部门利益以及企业集体利益的矛盾，需要通过合理制定目标和合适的管理来平衡各方面利益。比如从部门职责和目标来看非利润单元是支持和服务利润单元的，但是他们出于自己部门利益及个人利益，有时不仅仅不能有效支持利润单元，还往往成为其他部门的掣肘。比如法务部门负责审核各种合同和协议，关注合同的公平性和风险点，避免本企业在同外部单位合作中吃亏。但是利润单元往往更关心流程的速度和支持的力度，部门相互之间可能会有冲突，当然大方向是一致的，保证企业的利益不受损害。现在为了更好支持利润单元，很多企业改革了组织架构，派驻部分非利润单元人员到利润单元去直接支持，这样让前后台更紧密，沟通更顺畅，比如业务单元都有专属的HR，负责本单元的人力资源的评估、招聘、培训、考核考评等。他们在人事关系上属于人力部门，在工作上又归业务部门领导安排，这样矩阵式组织架构对组织运营支持更好。利润单元的目标相对比较容易制定，就是以任务目标为核心，其他目标辅助即可。但是对于非利润单元的目标制定就想对不是很确定。量化指标偏少，可衡量性就比较差。利润单元很容易实现多劳多得，比较明确，而非利润单元人员与直接利润指标挂钩比较少，而且偏重于稳定，奖金占整体薪资比例偏少。所以业绩指标对他们激励明显不如利润单元。1、领导拍脑袋定目标。很多企业的目标，都是老板跟着感觉拍脑袋拍出来的，既没有市场分析，也没有历史数据，也不看团队情况，不管是销售目标、利润目标、市场目标、产品目标、技术目标、财务目标、人力资源目标等等，都是如此随性而为。这种目标可落地性很差，领导都不知道怎么去完成，更别提如何告诉下属去完成这些目标。因为不是经过分析讨论出来的目标，那么与员工需求和利益挂钩就不紧密，就不容易让员工目标和企业目标一致，产生不了引导力。2、目标倒推的方法制定非利润单元目标。典型就是稻盛和夫的“阿米巴经营”方式，它把所有部门都看成利润单元，只是真正的利润单元的客户是外部客户，而非利润单元的部门的客户是内部其他部门，这样就构成了一个利益链。这种设想初衷很好，就是让各个部门都有成本意识，利润意识，但是问题也很多，因为企业内部进行上下游交易，由于上下游都只有一个角色，没有交易的替代者，价格很难确定，很多都还是需要上级领导协调才行，但是协调的结果往往双方都不满意。这种目标制定方法导致各个部门“各管一段”，无法真正做到“以市场为中心”或“以用户为中心”进行协作。3、让非利润部门自己制定目标。这种制定方法往往导致目标设置较低，从人性出发，每个人都希望对自己放松要求，对别人严格要求。这种方式制定的目标很容易完成，起不到激励作用。要制定非利润单元的目标，就要从非利润单元的职能和任务下手。非利润单元的职能和任务可以分为两大类，一类是负责供应链、生产、采购等成本中心的部门，我们一般称为中台，一类是人力、财务、法务等承担费用管理的部门，我们一般被称为后台。中后台部门的核心职能就是为组织提升效能，包括人工效能和资金效能。效能是结果指标，不是过程指标，所有的目标应该面向结果，以结果为导向。过程目标不容易衡量和考核，容易变成形式主义。在所有领导心中，最理想的状态是所有人都能为企业经营贡献自己价值，所有人目标总都应有经营指标。所以确定非利润单元的目标时，一定不能离开经营指标，单独设立一套目标体系，他们的目标一定是围绕经营服务的。他们帮助利润单元实现资源的提供和任务的落地，资源包括人力资源、财务资源等等。任务落地就是提供好的产品和服务，让客户满意，让销售更容易。我们将中后台的部门想象为一个“外包公司”，那么，对其效能的考核就应该是两个：一是人效，即投入多少人员，或投入多少相应的人工成本，产生了多少收益（工作量、营收、利润等）；二是财效，即投入各类研发资源，分别产生了多少收益。当然，为了更加立体地实现这个方向的量化，企业更可以将目标制定延伸到两条价值链上的驱动指标，形成一种类似“记分卡”的指标体系。要提升效能，就要先找到关键效能指标。比如人效，前台核算了一个项目需要人力成本100万，中后台支持人员完成项目使用了60万的人工成本，那么人效=100万/60万。使用人工成本越低，人效越大。财效比较专业，涉及净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等等，咱们就不单独计算了。其次，找到效能指标后，还需要找出关键效能指标的关键驱动因素。找出影响目标的因素。一是为了落实目标的可行性，二是可以细分目标到影响因素上。至于确定目标的量化指标则可以采用根据经营指标倒推的办法来得出效能指标。比如，为了达成公司经营目标，需要生产部门达成什么样的人均产值，就给生产单位设置了效能指标。也可以采用对标行业标准的方式来确定指标，比如行业要求完成人均产能100万/年，那么我们可以根据自己在行业中的地位，确定这个指标。完成目标的设定后，需要关注目标的落地执行。组织目标要落实到组织中的每个人身上，才能确保目标的落地执行。非利润单元管理者要分解目标为任务，分配到组织中每个人身上去。每个任务需要有个“抓手”，抓手是为了达成目标，背后要做的工作，这个步骤很关键，它是管理者和下属共同思考，寻找如何实现目标的路径和需要完成的工作，比如一个人力资源部经理和下属沟通如何实现做好员工培训工作，他可以帮着员工拆解目标，需要做几次培训，每次培训多少人，如何确保培训效果等目标。给每个下属分配任务是个持续的过程，还是以员工培训为例，第一次分配任务可以只考虑本月的任务，比如本季度搞一次培训，需要提前和培训部门做好讲师沟通，与接受培训部门做好时间协调，选好培训内容，做好培训效果跟踪表等。下个季度再考虑下个季度的任务。通过任务的持续迭代完成最终目标。很多管理者在布置任务的时候，只讲如何去做，不讲为什么要做这件事。这样会让下属失去工作的责任感。好的管理者会和下属解释这个目标对公司的重要性，这个目标对团队的重要性，这个目标对下属自身的重要性。这样才能激发下属的责任感和使命感，让员工自发去主动想办法完成任务。
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