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导语：战略层层解码是战略落地的关键。然而在实际的业务场景中，很多企业在战略制定后，缺少有效的战略解码环节。往往是部门主管把任务一领，简单开个会，把公司任务一布置，下面人就开始干了。结果干着干着就发现问题了，下面人对公司战略并不理解，找不到自己在战略中的位置，也不知道怎么跟自身工作联系起来，这样战略怎么能落好呢。 所以战略制定后的解码环节尤为重要，如何做好战略解码呢？本篇文章中，华为公司前无线产品线干部部部长唐继跃老师结合华为经验为您进行系统解读。 来源：华营管理私塾 （ID:hyglssh） 作者：华营导师、华为公司前无线产品线干部部部长唐继跃 整理：安妮 | 头图：Pixabay 战略管理名词解析： ●SP：战略规划(Strategy Plan)，关键战略举措 + 战略衡量指标 + 关键战略举措三年目标分解/里程碑 ●BP：年度业务计划(Business Plan)，年度关键措施与目标，年度重点工作与 KPI/PBC ●PBC：个人业务计划承诺(PersonalBusiness Commitment)，针对个人考核使用 ●DSTE：战略管理流程框架(Develop StrategyTo Execution)，华为十多年战略管理完善后的运营流程 01. 什么是战略解码？ 首先我们要明确理解，什么是战略解码。战略解码是通过层层分解和可衡量方式，将战略转化为全体员工可理解、可执行、可管理的战略举措和重点工作的过程。 简单来说，战略解码的重要作用就是将战略规划SP与BP&述职、组织KPI&高管PBC等工作有效衔接起来，同时让执行层去理解战略并找到自己在战略中的位置。大家都想做与公司战略主航道相关的事情，都希望自己对公司有价值，而解码就是要让大家产生（企业战略与每个人都有关联的）共识。 以华为为例，在华为的DSTE(Develop Strategy To Execution即战略管理框架) 流程中，战略归档件SP作为输入，通过战略解码活动将其与BP、述职、组织KPI、高管PBC等活动有效衔接起来，实现从战略到执行的闭环。 因此，可以说战略层层解码是战略落地的关键。从战略出发→到战略举措→再到重点工作，一层一层进行解码，从而确保上下对齐。 其中，战略举措是指实施战略的一组相关关键任务集合，也可以是Top级的关键任务，是战略的关键成功要素(CSF)。 重点工作是从SP从解码出来的战略举措在本年度的具体措施，包括行动、阶段性目标、责任部门，是支撑长期战略和短期目标达成的优先工作任务。 那战略解码是通过什么方式来进行呢？在华为，则是通过封闭式的战略解码会议来进行的。 02. 战略解码会的价值 战略解码会议通过WORKSHOP形式的集思广益，不仅统一了大家的思想，还传导了企业发展的压力与信心，形成共同的目标语言，便于从组织到部门，再到员工的目标校准，有效地提升了战略执行力。 每年大概从3月开始，华为市场部门都会组织公司总部、各产业、各产品线（BU）、各区域等单位召开多轮次、多专题的战略研讨会，为期2～3天。到了10月份，战略解码会无缝衔接上，各部门非常重视，开始就之前确定的战略规划进行分解、制定行动方案并形成关键指标，并向各单位、各部门发布，该过程会持续到次年3月前后。 接下来我们就通过两个会议（公司级战略解码会+部门级战略解码会），来具体看看战略解码会应该如何开。 03. 如何开好战略解码？ █ 3.1 公司级战略解码会议：从公司战略到公司级KPI与重点工作 对于公司级的战略解码会议，首先我们要回归到使命和核心价值观去探讨2个问题： ◆我们为什么要存在？ ◆什么对我们最重要？ 紧接着围绕愿景，我们的希望是什么？ 然后围绕战略，我们的对策是什么？ 简单来说，就是从长期的战略诉求到愿景、使命、核心价值观，到中期战略规划，再到第二年的组织目标与行动的方案，之间我们要通过战略解码把从战略到执行的缺口补上。这些探讨是非常有必要的，能够帮助我们在讨论的过程中上下对齐，不断共识。只有这样，我们员工的目标才会跟部门的目标挂起钩来，最后输入一个客户满意的、员工士气昂扬的、流程高效的成果。 （1）公司级战略解码会的讨论框架 整个讨论框架，会从愿景、使命，长期的战略意图出发，以三到五年的中期目标、战略举措、关键任务，这三个方面作为输入，进行探索和思考。然后要明确三个方面：第一，明年的绩效目标；第二，内外部挑战；第三，内外部客户需求。最后输出公司级的KPI与重点工作。其中重点工作包含，比如2021年，有哪些硬仗要打？然后列出来。 关于硬仗，这里跟大家分享一下。什么叫必须打赢的硬仗？ 简单理解就是重点工作。不是说每年都可以提，简单的、泛泛而谈的事情很容易实现，所谓重点工作、必须打赢的仗具备以下两个特点： 第一，是有影响力的，这件事情成功以后能够产生巨大的效益，不是很简单的一件事情。 第二，在方向上，是战略导向的，做成后可以使战略举措往下落一层的，而不是简单的与战略无关的事。当然简单的事情也可以做，只是这样的事不是重点工作。 重点工作是有挑战的、对组织产生正向发展的、与战略密切相关的事。 难度肯定有，但经过策划还是能够完成，不要提很高的目标，根本今年做不完。到底列几条合适？视具体情况而定，一般不要超过十条。在公司层面可以多一些，越到落到部门去越是重点工作，要聚焦一些。 （2）战略解码会的输出 输出1：KPI与重点工作 输出2：责任矩阵分解（即KPI指标与下面经营单元部门之间如何分解） 重要输出：战略解码会的重要产出是基于对战略重点的分析，拟定行动计划，并将责任落实到人，签订个人绩效承诺书。这是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致，明确工作优先级的方法，绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的文化。 █3.2 部门级战略解码会议与部门长PBC签署 刚才提到是公司级的战略解码，部门级的战略解码如何做呢？ 同样的，部门长在参加完公司级战略解码后，带回来两个东西：一，KPI分解到部门的指标项，二，重点工作分解到部门的事项。 举个例子，假如我们把要公司级实现的结果用A、B、C、D来表示。其中A事项分解到部门长1，那么对于部门长1来说，就要承担A这个事情，要完成，A事项就是重点工作，因为从公司级来看，就通过这四个来达成目标。 明确了部门的重点任务，接下来是在部门内进行分解。同样的，在部门范围内召开解码会，并围绕以下几个方面进行探讨： 1、公司及本领域战略规划（SP) 2、上级部门目标与重点工作 3、上级部门对本部门的要求，本部门的独到价值 4、客户对部门的要求(包括内部客户) 5、组织架构及本部门的职责 6、本部门的能力短板建设 然后经过讨论，进行3个明确与输出： 1、本部门的战略澄清图 2、本部门的关键绩效衡量指标与年度重点工作 3、绩效指标与重点工作往下责任矩阵分解 最后来签署个人绩效承诺书PBC。 谈到部门，这里再展开下，通常部门有两种，一种是经营单元的部门，另一种是功能部门。 (1) 经营单元 通过经营单元战略解码与向公司管理团队的述职，明确本经营单元的KPI与其主管的PBC。 在具体的做法上： 1.落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供依据，同时形成后续考核的依据； 2.SP输出部门KPI的项，BP决定部门KPI的值；主管个人PBC“取部分KPI指标+举措+组织能力” (2) 功能部门 所谓功能部门是指某个专业的部门，它不直接对战场的成败负责，但是它在这个战场的成败里具有独特的价值。比如人力资源部门就是功能部门。 功能部门的目标主要有两部分： 一部分是上级下达的指标或上级要求的重点任务； 另一部分是本部门岗位责任的要求，通过部门战略解码，明确如何在支持上级经营指标达成的过程中提升部门的独到价值，然后把部门主管的重点工作分解出来，并以部门长PBC的形式承载岗位责任与业务目标。 这样整个下来，就构成了从战略到部门、到个人的体系。从公司级战略解码到高层PBC，到BU战略解码，到部门的PBC，再到员工PBC的一个比较系统的体系。（完） 更多精彩内容，欢迎关注【华营官方】微信公众平台：华营管理私塾（ID:hyglssh）. |
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