又到了第四季度，基本上每个企业都在做战略规划和明年的年度经营计划。对于HR，也开始在思考明年的考核和激励方案。我在乔诺商学院负责咨询业务，这段时间也是最忙的时候，最近刚好在辅导几个国内知名企业，比如方太、雅迪、太平鸟等企业。在辅导他们做整个的绩效和激励的过程，发现这些企业实际上都有一些共性的问题。这些问题，可能也是大家在做考核激励的时候会碰到的，所以我给大家来做一个简单分享。1、业务部门做完业务规划和战略规划后，如何将考核激励去跟战略做对接？如果缺乏战略和绩效的握手，就容易导致战略是一个方向，但考核牵引的又是另外一个方向。
2、很多企业只有个人绩效，没有针对部门的组织绩效。如果企业把组织绩效和个人绩效混为一谈，会导致战略难以落实到部门。3、HR在组织业务部门做明年的人力资源预算的时候，业务部门往往都喜欢申请很多的编制，导致HR要跟业务部在编制上做博弈。实际上，HR对业务的理解肯定是没有业务部门那么精通，HR部门肯定说不过业务部门，就会导致企业的编制失控，人效不断下降。4、制定考核目标的时候，业务部门往往会进行目标博弈，比如说明年销售收入是增长30%还是增长50%？这四个问题是很多企业共性的问题，所以本文将围绕这四个方面，把华为的一些做法和我们辅导企业的经验与大家做一些分享。 
这张图的是华为的一个完整的战略到执行的流程。华为一共有16个一级流程，其中一条流程叫DSTE。翻译成中文的话，就是从战略到执行，就是企业的一个战略规划的流程。第一个部分是识别战略问题和战略专题研究。这一部分从市场洞察到战略指引，再到战略规划，再到集团层面的战略协同。然后再是导出战略衡量指标，再到签署战略归档文件，再到制定KPI指标方案。大家会发现在战略规划最后收尾的时候，有两个动作是跟我们的绩效是做接口的。第一个是导出的战略衡量的指标，第二个是KPI的指标方案。所以，在做中长期战略规划的时候，就要同步输出战略的衡量指标，并且形成各个部门的KPI的指标方案，形成KPI的指标集。这个部分就是战略规划部分，我们叫做SP。在华为，基本上是每年的3、4月份到每年的9、10月份进行。这里面有两个标红色的部分，一个是战略解码导出重点工作。做战略规划更多回答的是三到五年要做到什么样子，三到五年的考核指标应该是什么？做年度经营计划的时候，我们要导出年度的重点工作和年度KPI，最终还要签订对应负责人的PBC考核，也就是个人的绩效承诺。年度经营计划在华为开展的时间基本上是每年的年底到下一年的第一季度。大家可以看到，华为在做整个战略规划和年度经营计划的过程中，他很强调要把战略落到绩效与考核中去，核心的东西其实就是两个，一个是重点工作，一个是KPI。所以，华为是有一套完整的战略规划的流程，同时，我们可以看下我们自己所在公司的做法。如果我们没有战略规划或者没有经营计划，直接去做绩效激励方案的话，就缺少了战略输入。另外，如果我们公司有例行的战略规划和年度经营，我们HR部门是不是跟业务部门进行了有效“握手”？业务部门在做业务规划的时候，我们HR部门是否推动他们来做对应的战略解码？是否解码出我们的关键任务和我们的KPI，以及最终形成的考核方案？关于战略规划，华为一直在用一个非常经典的工具，我们叫做BLM模型。
BLM模型的左半部分是从市场洞察到战略意图，再到创新焦点，最后形成业务设计，这一部分称之为战略制定。右半部分是组织、人才、关键任务、氛围，这部分称之为是战略执行。在战略制定和战略执行之间还有一个非常重要的连接，就是战略解码。也就是战略制定之后，如果要进入到执行环节，其中有个非常关键的动作就是要做战略解码。战略解码出关键任务、衡量指标和目标值。BLM模型是华为各个部门做战略规划的时候的一个通用模型。一方面是DSTE流程，通过这个流程把绩效制定融入到了整个战略制定的流程。另一方面就是BIM模型，在战略制定和战略执行之间通过战略解码给绩效做输入。战略制定之后，通过战略解码要制定各个部门的组织绩效，部门要去制定个人绩效。所以这里可能是华为的绩效管理跟很多企业绩效管理最大的一个区别。我接触的很多企业只有个人绩效没有组织绩效，也就是公司的战略直接分解到个人。对于小企业而言，肯定没问题，可以确保分解的有效性。但是组织如果非常庞大，我们还是直接分解到个人的话，那其实是不可能的。就像华为，华为的业务那么复杂，将近19万人呢？所以，华为和其他企业最大区别的地方就是华为更强调的是组织绩效的管理。部门会形成部门的组织绩效考核，然后再由部门内部去做个人绩效管理。因此这里就导入了第二个概念，就是组织绩效和个人绩效的区别是什么？什么是组织绩效？其实是对组织的考核，一般是以年度为单位来对组织进行考核，是对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。
公司对一个部门和组织在战略上有什么样的诉求？这些诉求或者目标，最终一定要落到组织绩效里面去。确保战略解码出来的事项在组织绩效考核中一定要体现出来，确保组织绩效的牵引跟战略诉求保持一致。华为在早期，并不认为消费者BG是主航道，因为任总一直觉得消费者BG如果大量的库存，那很容易把企业拖死。那既然不是主航道的业务，消费者BG的考核主要是库存周转，因为公司对他的战略要求就是自己养活自己。所以原来的战略诉求，就是要有利润，要有合理的库存周转，不能有太大的存货。华为在大概一年之后，余承东开始接手消费者BG。华为开始对消费者BG战略有了重新的定位，认为消费者BG应该是华为的主航道业务，尤其是在今年四月份，这个定位更清晰了，未来消费者BG必须要用五年的时间再造一个华为。定位一改变，公司对消费者BG的诉求也完全不一样了。而且对它的诉求有很大的规模诉求，所以你可以看到华为对消费者BG的考核重点就会变成牵引规模、牵引利润、牵引品牌、牵引质量。所以这时候它的主要的组织绩效考核主要是利润，还有毛利、品牌、品质。这些是公司对他核心诉求，因为未来要持续做大做好，所以任总就会对他提出品牌的要求。第二个就是品质，如果不做好品质，那很可能因为某一款产品而砸了牌子。就像原来的三星，因为手机电池爆炸，结果导致三星在中国的市场份额丢失了很多。组织绩效是考组织，那我们希望组织跟组织间产生足够的协同。所以在做组织绩效的时候，需要进行互锁。举一个例子，比如华为的产品线跟销售之间要互锁，不仅销售有收入和利润指标，产品线也要考收入和利润。在华为很早之前，华为的交付服务部门有一个考核指标就是交付完成率。为了完成交付完成率，有时候交付的组织就会考虑少接一点订单，尤其到第四季度的时候。因为少接订单，交付完成率会更好。所以交付部门往往在第四季度就不愿意去签更多的销售合同。因为在华为，签商务合同之前，交付部门是有审批权限的，因为他在签合同的时候就要确保交付的部门是可交付的。所以这样的指标就不利于组织协同。所以，后来就统一把指标都改成了销售收入，到了第四季度的时候交付部门也希望多签点合同。因为对组织绩效的评价的结果最终体现了这个部门的价值创造，而这个价值创造就会决定这个部门到了年底有多少奖金包。首先给大家做一个概念的导入，那再往下的话，组织绩效到底是从哪里来，这些主要的KPI从哪里进行？
刚才谈到的通过DSTE流程和BLM工具，它会解码出每一个部门的关键任务和每个部门的关键KPI指标。也就是每一个部门都有一个来自公司最原始的诉求。这个部门的职责和定位是什么，也是作为组织绩效的关键输入。比如说研发的产品线，公司成立产品线的目的就是希望产品线能够跟销售一起为产品在市场上的商业成功负责。有了这个诉求和定位后，他就要考核收入和产品竞争力。也就是产品线要确保产品的竞争力，确保产品在市场上很容易卖出去。所以产品线的收入、利润、产品竞争力、产品质量这些考核并不是来源于战略解码，而是来源于这个部门的责任中心和定位。比如我们服务的一个客户，他们公司有30多个营销公司，其中90%以上的公司的回款都没有问题，另外10%的公司的回款是有比较大的问题的，那针对这些销售回款有问题的公司就是短木板，也是公司对他的管理诉求。那在制定组织绩效考核的时候，就要针对这个短木板专门去制定考核指标。这个就像一个体检表一样，比如说像我们去体检，比如你的血糖指标都会有一个范围。对应的我们的组织绩效考核，也是有一个范围的，有底线值、挑战值、达标值。到了年底的时候就可以根据这个表算出单项的KPI得分，最终合计得分就是组织绩效考核得分。同时，我们也可以看到，组织绩效是按照平衡计分卡的四个维度输出他的KPI指标。指标项的数量在华为一般是12项左右。我一般建议我们的客户是8到12项可能会比较合适一些。因为华为的组织能力相对比较强，所以他的考核指标会多一点。但是我们大部分企业的组织能力没有那么强的情况下，我们建议是8-12项目。组织绩效模板清楚了，那么组织绩效如何承接公司的战略？
前面已经讲过，在DSTE的流程里面做战略规划的时候，有一次战略解码；在做年度经营计划的时候，也有一次年度的解码。战略规划一般是三到五年，他会解码出三到五年的战略目标和战略举措。在年度的时候会解出年度的目标和重点工作。所以，左下方的组织绩效是纯KPI考核，他承接的也是战略规划里面的战略目标。右下角的部分是个人PBC，也就是个人绩效承诺。个人考核主要承接的是我们的战略举措和重点工作。所以战略解码完了之后，怎么做到考核里？其实就是这张逻辑图。
这个考核指标里面有财务维度、客户维度。客户维度里面有一项指标叫长期牵引，KPI名称叫战略目标。他的具体的考核项可能有5-10项，在我们客户的公司一般我会建议3-5项。比如说华为某一个部门，他当初在战略解码时候有一个战略的关键任务就是X业务规模的增长，希望三年整体收入做到X00亿，份额要达到X0%，那么这就是战略目标。它会把这个长期的战略意图分解到未来三年。2019年更多是做格局的市场，进入客户短名单，没有收入的考核，主要牵引格局。到了2020年和2021年，就有具体的规模上的考核。所以大家可以看到战略解码最终是要落到考核中去。在华为，大概有15%-25%的权重专门考战略目标。个人绩效它主要是指是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中表现出的责任结果，包括结果还包括行为。我们刚才谈组织绩效更多是责任结果导向，更多是一些对结果的评价。对个人绩效不一样，个人绩效是结果和行为。所以在华为，个人绩效是考和评相结合。那组织绩效不一样，组织绩效完全是靠年度定的，到年底的时候直接把它算出来是多少，就是多少，他是纯量化的。
第一个，个人绩效要承接部门的绩效，所以部门的目标是第一个输入来源。第二个，每个岗位有自己的标准的岗位职责，那职位职责也是一个输入。第三个，就是业务流程里面的目标。如果这个岗位恰好是某一个流程里面的某一个角色，角色里面有很多活动。那这个活动对应就有流程，那流程的目标也是一个输入。个人的绩效在华为里面称之为PBC，它包括三个部分：一个是业务目标，一个是人员管理目标，一个是个人能力提升目标。在业务目标中，关键结果目标是个人承接的组织KPI，第二个部分是个人关键举措目标，也就是说为了支撑公司的组织KPI，个人要承载的关键的任务是什么？人员管理目标和个人提升目标也是考核内容。华为如何通过预算管理去有效管控我们的编制？ 我们先看一组数据，这是华为与同行公司的“人均薪酬”对比。 
2012年的时候，华为的人均薪酬是4.9万美金，而三星、诺基亚、爱立信是8-9万美金。华为通过6年时间从4.9万美金做到了10.6万美金。同期相比，三星、诺基亚、爱立信仍然是8-10万美金左右。 那么，华为是如何通过6年的时间实现人均薪酬翻一倍？如何从落后于行业竞争对手到领先？ 我们再看一个数据，这个数据来源于华为公司官网的年报。 华为2012年的销售收入是2200亿人民币，2017年的销售收入是6036亿人民币，5年时间增长了174%。而利润从154亿人民币增长到了475亿人民币，5年时间增长了208%。 同时，我们还要看到另外一个重要的数据，那就是这5年时间，华为公司的人数从13.7万人只是增加到18万人，只增长了31%。所以这5年时间华为公司的人效提升是非常大的。 再看后面的薪酬包（支付给员工的总薪酬），2012年是481亿，2017年是1403亿，增长率是192%。从这组数据可以看出，华为公司薪酬包的增速跟收入、利润增速基本上是持平的，人员规模增长却只有31%。 而我们国内的很多企业，往往是业务增长200%，人员规模也是增长200%，那就是一种典型的粗放式增长。企业在业务高速增长的时候，人效如果没有增长的，薪酬包即使增长了2倍，但是人均薪酬其实是没有增长空间的。 所以，薪酬规划背后的本质是规划效率。 有了这个认知之后，那我们再看看，华为是怎么确保业务增长2倍，而人数只增长31%？ 很多管理者认为这背后的原因在于HR特别擅长谈判，能够跟业务部门博弈编制。如果只是靠编制来管理业务部门，是很难保障业务增长2倍、人数只增长31%的。 而真正保障华为高效率背后的原因在于华为有一套薪酬包机制，尤其是工资包管理机制。 接下来，我们来看下华为工资包的管理架构，其中包含经营性工资包和战略性工资包。 
经营性工资包主要是针对成熟型业务，比如产品线、客户组织（运营商BG/企业BG/消费者BG/云BG）、区域组织（代表处等）、集团平台。
对于经营性工资包的管理是弹性管控。 其中有两个公式，一个是E/R，一个是E/CGP。E/R是指工资包占销售收入的比重，E/CGP是工资包占利润的比重。所以华为公司对于各个部门的编制管控，不是从编制着手，而是针对每一个部门都有有一个E/R或者E/CGP的指标要求。 有了这个指标管控，各部门不再是一个固定的编制，而是看你的业务。你的业务如果做的大，工资包也就相应的会变大。因此，每个部门也就会形成自我管理、自我约束。因为工资包是分到各个部门的，所以实现了分灶吃饭的效果。最后牵引的就是人效的提升。 战略性工资包主要是针对公司的一些战略项目、管理变革、专用项目等。因为他不能牵引效率，所以他是做固定E值管理，属于定额管理，比如，某个变革项目需要100万，某个战略产品研发需要1000万。 那华为公司的工资包具体如何管理？ 通过这个图片我们可以看到，华为年初做人员预算的时候跟很多公司是一样的。 
每个业务部门在年初，基于业务基线再去做业务预算，业务量清楚了之后，再提出业务的编制预算。有了编制就可以生成明年的工资包需求。很多公司做工资包预算其实只有这一个动作。
华为公司有什么不一样呢？除了这个动作，华为还有财务约束。 也就是业务部门所提报的工资包是否符合E/R或者E/CGP的目标值。在华为，每年都会要求各个部门在这个指标上有所改进。 比如成熟业务每年改进5%，成长型业务改进10%，如果没有改进那就会被否决。业务部门一旦受到这个财务指标牵引后，管理动作也就会发生变化。业务部门就会主动去思考如何改善人员结构、提升人效。 为什么很多公司通过工资包的定额管理或者定岗定编的管理，始终没办法跟业务部门在编制上达成一致？编制为什么会失控？人效目标为什么很难提高？ 非常根本的原因就是缺失了工资包的管理。在华为公司，假如到了年底，粮食没打回来，但是工资包快用完了。公司就会有一些强制的政策，比如冻结加薪、冻结进人或者扣奖金。 为了更好理解，我们来分析一个部门的案例。 
在2017年的时候，该部门的收入是2亿，人数是100人，工资包是1000万，E/R是5%，人均薪酬是10万。右边是2018年的预算方案，一共4套方案。我们可以看到，A和B方案的E/R没有任何改进，这就意味着工资包是在恶化的。 而C和D方案的E/R值都有改进，只不过实现路径有所差异。C方案是通过开源的方式，增加收入；D方案为什么也通过了呢？ 比如说针对某些成熟业务，确实没有多大的成长空间，那能想别的办法，比如过去是配100个人，现在只能配92个人，所以就会把部分人员分流出去。华为公司通过E/R值的改进，倒逼业务部门把规模做上去，同时把人效提升上去。 而对于工资包的管理，针对不同的部门也是不一样的。针对职能部门、战略工资包、进入期业务、规模较小部门，主要以工资包+编制做定额管理。而针对利润中心、成本中心或者一些大规模的部门一般是做弹性管理。 谈完工资包，我们再来谈谈华为公司奖金包设计的实践经验。 我们在制定奖金方案的时候，如何避免业务部门博弈目标？ 很多公司的奖金和目标是高度关联的，在这种机制牵引下，大家就会去PK目标。那华为的奖金包结构有什么不一样，华为是怎么去解决目标博弈的问题呢？ 华为公司的奖金包结构包含经营性奖金和战略性奖金。
经营性奖金是针对成熟性的业务，包含产品线、区域和集团平台，这是是跟当年的短期业绩挂钩，多劳多得；但战略性奖金不一样，主要针对一些战略项目、管理变革或者专用项目。战略性奖金包是基于战略，自上而下的。
华为的奖金包分为四个层级。
首先，公司层面有个整体的奖金包，就是华为18万年底的整体奖金包。然后就是整体奖金包分到各个体系，比如说销售体系、研发体系、供应链体系等等。 分到体系之后，就是体系再往下分到组织。比如销售体系会分到每个地区、代表处；产品解决方案体系会分到每个产品线；供应链体系则会分到制造、采购等部门。
在华为的实际做法中，在公司层面和组织层面都是获取分享，由一个奖金公式算出来，包含收入、利润、回款、现金流指标，通过奖金公式首先算出一个总奖金包。 奖金包到了每个部门之后，每个部门再分到每个员工。而员工又有两个群体，一个是部门主管，一个是部门员工。 对于部门主管，华为叫做火车头，华为会给每个火车头做一个火车头的奖金方案。 比如说某个代表处的奖金包是1000万。那么首先会给代表处的主管设计一个火车头的奖金方案，如果算出来是100万，那总奖金包包剩下的900万就是用来分给代表处的其他员工。而这个代表处的代表也就有了分配权，他就可以用900万去牵引和驱动他下面的员工朝着它分解的这个目标而奋斗。 可以看出，华为奖金包的算法很简单，就是获取分享。任总的基本假设就是多劳多得，打得粮食越多，分得也就越多。无论是代表处还是地区部的奖金包，都是从所在的代表处和地区创造的收入和利润中生成。 这里有两个核心特点： 第一，奖金包是直接用收入/利润/回款/现金流等指标乘以一个比例直接生成； 第二，这个比例是线性的，而这个特点也是华为最有特色的地方。比如说收入就是1%，利润就是10%。在很多公司的奖金的提成比例可能要分阶梯的。而在华为更多是线性的。 那为什么是线性的呢？ 这个图片是华为公司层面上的一个奖金生成逻辑：
公司层面会有一个考核业绩，比如收入利润回款，通过这三个指标会生成奖金。然后根据年初设定的比例关系，分到区域、研发、BG、职能平台和供应体系。 关于提成的比例，在很多企业基本是图中的两种方法的一种。 一个是增量业绩奖金加速。 比如存量部分会有一个历史的比例，而增量部分会有一个杠杆，比如存量是10%，增量20%。 另一个是存量打折，增量奖金加速。 比如说存量部分是10%，今年存量部分就变成8%，增量部分变成20%，这就是存量打折，增量高杠杆。 不管是华为的线性做法，还是刚才提到的两种方法。其实都值得大家借鉴，尤其是针对国内的企业。 这三种方法都有一个共同的特点，就是跟目标没有关系。也就是在算奖金的时候，不会和你的目标关联。 原因很简单，就是从人性的角度上来说，如果奖金算法跟我的目标是有关联的，那我就会想着办法把这个目标定低一点。 而我们国内很多公司在设计奖金的的时候，这个比例系数是和目标直接挂钩的。如果是这样，大家报目标就会和公司PK，也会把目标藏着掖着。
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