作者：王祥伍 华夏基石集团首席企业文化专家，业务副总裁 来源：华夏基石《洞察》总第43期 是什么在驱动组织变革（三） 编者按：未来的组织什么样，是华夏基石洞察杂志持续关注研讨的问题。在总第43期的专题里，我们主要研讨了两个大问题：一，驱动组织变革的根本要素有哪些？二，如何去想象未来的组织？本公众号将陆续刊发相关内容，敬请持续关注。 传统企业可能对组织变革的驱动力感受得更深刻一些，最直接的原因是市场环境变化了。刚才彭老师讲了消费端的四个变化，这些变化直接导致传统企业的组织架构从生产导向演变为客户导向。原来的组织架构是后端决定前端，高端决定基层，现在随着市场环境的变化，组织内的权利发生迁移：前端决定后端，基层影响高层决策。这是传统企业面临的一个最重要的外部环境变化。这种驱动力量对传统行业来讲也是最重要的驱动力量，大家现在普遍都感受到了。 互联网是组织变革另一个重要的驱动力。互联网彻底打破了传统的组织边界，让社会资源组织化。前年我们做苏宁的文化项目时，张近东谈到一个概念，企业资源社会化和社会资源组织化。苏宁的物流、仓储，包括其他的资源，原来可能是自己建设自己用，但现在没必要这样了，自己用成本太高，可以开放给别人，这叫企业资源社会化。那原来不是我的、我没有的，现在我也没有必要买，而是通过互联网的方式把这些组织起来，不求为我所有，但求为我所用，这是社会资源组织化。 互联网技术为资源的这种流动和组织提供的基础条件，而传统组织的边界在这种思维下就面临着被打破的问题。企业不但可以运营、经营你自有的资源，包括人力资源和物质资源，非你所有的人和物也可以运营，只要有思路，就可以突破现在的企业围墙，可以运营更多的边界。 共享经济在社会资源的组织化方面是运用最为显著的。无论是车辆，还是酒店，利用互联网的技术能够把这些外部的资源都组织起来。滴滴出行，Airbnb，这些共享经济组织，它管理的边界已经不再是员工。组织不光是组织员工，还要组织客户，组织合作伙伴，实际上它的管理边界已经推到很远很宽， 管理的触角可以伸得很长了。在以前的商业环境里，企业最多管到经销商、供应商，管到这里已经很有挑战性了，因为本身它的产权不属于你，距离也很远。但现在因为有了互联网，组织的“触角”不仅可以伸到经销商、供应商那里，而且可以直接插到客户那里去。 互联网极大扩展了组织的边界，组织静态的边界和组织中动态的内容，实际上都已经与原来完全不一样了。所以滴滴出行困惑，因为它根本不是原来的组织概念，它是在组织社会资源，它的管理重心在外部而不是在内部。
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