华为故事的开始 华为故事的开始，可以说是一群“泥腿子”在完全没有任何装备与技能的基础上，想从沼泽地到登上珠穆朗玛峰！而且居然干成了，终于攀登上了珠穆朗玛峰！这个珠穆朗玛峰，不仅仅是财务业绩上，也不仅仅是市场的，而是技术的！华为基于市场的早期成功，不断将自身的竞争优势奠基于技术追赶乃至领先于行业之上。华为追逐的不仅仅是财务的世界第一，而是技术或者说企业持续发展势能上的世界第一。这种势能，正是企业的核心价值。 而造就这种势能的，不是别的，只能是华为人不断的、持续的艰苦奋斗！ 华为有一整套造就奋斗者的做法。总结来说： 第一，华为开宗明义，高调宣称，华为这个企业的文化灵魂，不是别的，就是以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗！ 第二，奋斗是阶段、分境界的。 对于什么叫奋斗，华为在企业的每一段发展时期，所强调的不太一样；不同战线，强调的也不一样。比如他们强调的，我们要想比别人超前半步没有捷径，只有在别人喝咖啡的时候抓紧时间干活！这就是奋斗。当然这种奋斗层次类似王进喜那个级别的——只要组织有需要，不管是泥坑还是火坑，我都跳了！这就有了华为在早年的“床垫文化”，有了华为在亚非拉各个地方上的开疆拓土！ 再比如强调思想上的艰苦奋斗，这个就可能是高级别的艰苦奋斗了。到了2006到2008年左右，华为很多人也开始觉得累了，觉得冲不动了，想享受生活了。华为开始强调思想上要始终坚持艰苦奋斗，当然这里面还有另一层意思，在华为这个阶段，不仅要有艰苦奋斗的精神，要有执行力，还要求能主观能动地执行、创造性地执行。 某种意义上说，王进喜谁都可以做，只要舍得一身剐，跳下泥坑又有啥？但是如何创造性地把埋在地底下的石油给挖出来，就必然会难坏王进喜！这种挑战，不仅仅要求你是王进喜（奋斗精神），还要求你是钱学森（专业能力），还要求你是屠呦呦（“板凳甘坐十年冷”），缺一不可。正是在这种精神驱使下，华为一个干通信设备的公司，居然把手机做到跻身世界前列！这是思想上艰苦奋斗的最高境界。 前前后后，光是主要的奋斗精神的独特内涵，华为就提了10个以上，这里只列举两个。 第三，华为提了这么多奋斗要求，怎么让大家都去做呢？核心一条，就是你如果按我这个要求去做，你就可以在华为得到一切，否则，啥也没有。所以任正非说，你可以不认同我说的（种种“大道理”——注），甚至可以仇恨它们！但你仇恨加薪吗？仇恨奖金吗？仇恨股票分红吗？如果你不仇恨，那好办，按我的要求来！做好了，这些都是你的了；做不好，说啥也没用。一句话，华为几乎所有的激励资源都与奋斗与否、奋斗的如何挂钩！几乎不存在不挂钩的激励资源！ 第四，既然把组织的激励资源都与奋斗与否和奋斗的好坏挂钩了，那价值评价就是一个大事。评价错了、偏差了，股票给了“搭便车”的，奖金给了滥竽充数的东郭先生，那还要什么戏唱？所以华为奋斗者工程的第四点，就是在一切评价体系中，落实并有效地甄别人的奋斗精神以及奋斗的结果。华为建设了五大评价体体，包括职位评价、任职资格评价、劳动态度评价、绩效改进管理、干部选拔与任用。 最后，华为还有一招：你必须申报成为奋斗者，表明你是志愿的，不是被强迫的。华为的《奋斗者协议》尽管受外界诟病，但是很多人离开华为后都有一种感受：没有比华为更让想做事的人呆得更舒服的企业了，没有比华为更让做成了事情的人感觉到爽的企业了！ 奋斗是一种精神，也是人性 什么是奋斗，何谓奋斗者？ 1．奋斗是一种价值观及与之相适应的劳动态度 从外延上看，奋斗这个概念，首先表现为一种价值观，表达了“人”愿意为了某种目标而超常付出的意愿；实践中，这一意愿会进一步体现为与之相适应的劳动态度，即在工作中为了某种目标而超常付出的行为。 绩效，或者说贡献，是奋斗的结果，是衡量是否奋斗，以及奋斗多少与好坏的根本尺度，但不是奋斗本身。 2．奋斗者是奋斗精神的人格化载体 奋斗者，是既有奋斗意愿，又有奋斗行为，能创造（与非奋斗精神驱使下的劳动相比——注）更高质量、更高效率的绩效与贡献的人。 3．个体“奋斗”的时间差异 奋斗可能只是一个时间阶段里的价值观及与之相适应的劳动态度。也就是说，在人生的某个阶段里，“人”因应某种环境的需要，而形成的具有优先级的价值观念。 奋斗也可能是一种人生观，即自“三观”确立且个性心理成型后，便稳定而不再更改的价值信仰。 奋斗精神会随人生阶段的不同而起伏，这反映了自然的人性，也是大多数“人”在其工作精神中表现出来的自然状态。只有少数人，会本能或自觉地视奋斗为一种人生态度，不奋斗，毋宁死！ 显然，后者在境界上要高于前者，在奋斗的持续性、稳定性上也要优于前者。 区分这两者，是蛮有意义的。一个人，在某个人生阶段或工作情境下迸发出奋斗精神，完全有可能。挑战来自于如何才能持续艰苦奋斗。假使他以奋斗为人生追求，则无需扬鞭自奋蹄了。这正是下文要讲到的，“选对天生的奋斗者”的意义。 企业当然渴望干部员工普遍把“奋斗”作为一种人生态度，自动自发地涌流出奋斗精神。但这只是理想画面，可以憧憬而绝不能期待。 组织的“奋斗管理”命题重点在于：一在于找到以奋斗为人生态度的天生奋斗者，尽最大可能吸引、激发并保佑他们，使之为组织效命；二在尽可能地激发出组织内现有人员的奋斗精神，并长时间地保持这股士气，以便提升组织在既定战略下创造价值的能量。 4．奋斗和奋斗者的价值 不论是作为价值观还是人生观，奋斗的价值在哪里，如何体现出来？或者说，企业为什么需要奋斗者，时代为什么呼唤持续奋斗精神？ 奋斗者会竭尽全力。微观来看，作为一种价值观及与之相适应的劳动态度的“奋斗”，其直接的作用对象是自身拥有的能力。有奋斗精神，或迸发出奋斗精神的人，会在工作中充分地发挥自己的能力，而不是藏着掖着，或者是“交易”心态：给我多少钱我办多少事。在其它条件同等的情况下，奋斗者的绩效与贡献相对会更好。 人易于在激情奋斗中激发潜能。有奋斗精神或迸发出这种精神的人，在困难、挑战或曲折面前，会采取积极与进取的态度，被动一点的，迎难而上，不抛弃不放弃；主动的，拥抱挑战，以克服挑战为乐。奋斗精神驱使下的这种劳动态度至关重要，在劳动过程中，它会激发出人自身都不曾意识到的潜能来，而正是这种潜能，可能创造出奇迹，可能孕育出新生事物。所以，奇迹与创新，往往是奋斗精神驱使下的潜能充分发挥的产物。 持续奋斗必然伴随着人生境界的蜕变和工作能力成长。奋斗者不会仅仅在某一个困难面前迸发出奋斗精神，而是会表现出一种与奋斗相关联的、持续稳定的行为方式。即，在他碰到困难时总会这样。久而久之，这种潜能就会转变成他现实的能力，他会越来越对战胜困难有信心，会掌握更多的应对挑战的技能、方法与经验。从这个意义上讲，奋斗精神驱使了人的精神境界的蜕变与解决问题能力的提升。 奋斗者的追求创造出某种长期价值。人之所以表现出奋斗精神，往往是受某种跨越时间限制的追求所驱动。也就是说，奋斗者必然具有超越短期利益的追求，他不那么在乎今天的所得与付出；不那么在乎周边人的褒贬讥讽；不那么在乎解决某一个难题所需要花费的，比绕着困难走更多得多的时间、精力与心理承受力，或者说，因为有所追求，他才会认为这些是值得的。短期来看，奋斗者可能会吃亏，至少不一定比别人获得更多，但长期来看，他们往往是时间的赢家，经常能笑到最后，如同龟兔赛跑中的乌龟。 5．不仅强调奋斗也要强调协作 对组织而言，奋斗者绝对是点效率的杰出贡献者。不论通过体力、精力的高投入，还是潜能的激发和创造性的发挥，只要组织在各条战线上都布满了奋斗者，则企业的点效率一定可以达到最优的状态。 但不应指望奋斗者必然贡献出线效率和系统效率。有的时候，奋斗精神甚至会成为系统效率的制约因素或障碍。比方说，只顾自己单打独斗，忽略团队协作；个人英雄主义太盛，导致团队分崩离析，人才流失；追求局部最优，却无视有利于整体最优的企业管控规则，等等。 所以对于奋斗者，还要强化职业与人生境界的改造，这也是众多标杆企业在文化导向（核心价值观）中不仅强调奋斗，也（更）强调团队协作的原因。在华夏基石推出的“奋斗者”系列产品中，有一块“高境界行为管理”，是专门针对这一情境的。 奋斗者人才队伍建设的文化心理基础 在欧美，新教伦理倡导“天赋神职”鼓励人们不断地用自己的辛勤劳动去追求职业上的成就，为社会创造价值，进而可能在主观体验上，感受到自己被上帝（选中）拯救的光芒！正是信奉这样的教义，新教徒们不断努力工作、进取，铸就了强大的欧洲，以及全球的近现代文明。 而在中国，企业追求持续生存的核心价值，造就一批有持续奋斗精神的人，是具备社会文化基础的。这就是中国人吃苦耐劳和自强不息的奋斗精神，即中国人奉行了千年的“天行健，君子自强不息”的精神。 20世纪70年代之后，伴随着日本经济的再次崛起，以及亚洲四小龙的腾飞，国际上管理学界有一种总结是：这些地区的经济发展成就与东亚的儒家（广义）文明有密不可分的联系。儒学的入世精神，或许是这些地方经济社会成长的一个深层次动力。 我同韩国人的联系比较多，在与他们接触的过程中强烈地感受到，即便现在已经很富裕了，韩国人仍然保持着奋斗精神，仍然很拼！ 在中国，“天行健，君子自强不息”的进取精神是确实存在的。这种精神不仅有助于诠释过去40年中国改革开放的历史，还可以为今天中国经济发展的动能提供注解。 但是，中国文化中也的确有一些消极因素是很不利于奋斗型文化的建设和奋斗者的生存的，这是我们所面临的严峻挑战。 在我看来，对于奋斗型文化的建设和奋斗者心性的培养，中国文化中有几种不太有利的非支撑甚至是障碍性、挑战性因素主要有三个：第一，实用主义，机会主义是其中的一种形态；第二，现世哲学，不相信有来世；第三，关系哲学。而且，这三个因素还彼此交叉。 我用四句古诗的组合描摹奋斗者的画像：天生我才必有用，板凳甘坐十年冷，为伊消得人憔悴，未斩楼兰誓不还。第一句指不断地提升能力和水平，为奋斗储蓄能量；第二句指有长期导向和奉献精神，可以牺牲眼前和局部小利，等得起回报；第三句指坚持高投入，矢志不移；第四句指以结果为导向。 但是，我们文化中的实用主义不利于人的长期导向；信奉现世哲学的人不讲底线，因为他知道没有来世，所以无所顾忌；而关系哲学盛行的时候，人人可以通过运作关系就能达到目的，还有几个人愿意学屠呦呦？ 这三个文化因素不仅存在于作为“被塑造的奋斗者”——员工身上，也存在于“奋斗者”的塑造者——对组织行为负责的企业管理层身上，从而会不可避免地影响到对奋斗者工程的态度及工程的质量。 除了以上三个因素，其实还有第四个因素，那就是不患寡而患不均的思维。尽管在当今这个时代，效率优先的思想已经深入人心了，但对于所谓“社会和谐”的追求同样很有市场，所以这种思维方式还有一定市场。至少，在垄断型的国有企业推行这种彰显管理效率的理论与方法，是行不通的。即便在很多的民营企业，人们在思想上也不认同把人分为奋斗者和劳动者等。他们心存疑虑：这种区分会不会起不到激励作用，反而打击了人们的积极性？潜台词其实还是希望激励资源更加均匀地分配。 我的一个客户企业的老板凭借直觉，意识到这是一个很大的文化障碍。所以，他旗帜鲜明地表明：企业里没有“公平”，只有“公正”。人生来就是不公平的，在体力、精力、聪明才智、创造性等方面都差别很大，惟有在劳动态度上大家都是公平的。每一个人都可以表现出良好的，符合公司核心价值增长需要的劳动态度，即便只是一名清洁工，只要劳动态度好，工作也能做得非常出色。譬如在日本，从事清洁工作的新津春子也能成为日本“国宝级匠人”。这样的人一样是企业极其欢迎的，是社会所热烈期盼的。 这个企业家的观点代表其价值主张，也驱动着他在自己可以决定的企业范围内推动奋斗型人才的塑造工程。但是在很多企业里，老板敢不敢亮出自己的“剑”？对这个问题，恐怕需要打一个不小的问号。 （未完待续，关注华夏基石奋斗者人才工程系列建设可联系我们）  加入《洞察》杂志和华夏基石图书读者群——知行会，添加13611264887（微信同），审核通过后即可入群，定期管理知识分享、同行及跨界交流。
|
|
|
