|
如果一家企业的创新想法，都是由领导者来提出的，那这家企业点领导者就别想安心睡觉了，该焦虑的方面还很多呢；但如果一家公司有员工不断给领导提创新的想法，那这家公司的领导可以睡得很放心了。 01 邓康明 ：注意“留白”，留下良将如潮的空间和机制 从创业初期只有创始人、发起人，到三五个合伙人，再到建立核心运营管理团队，这一过程里团队要经历几次重要的裂变。 比如，第一次裂变是指3~5个合伙人的培养，在成长期里找到中层核心运营团队。第二次裂变是通过空降、选拔、晋升、子弟兵培养，新的核心运营团队换掉老的团队。第三次裂变是要建立新合伙人团队，建立核心经营决策层等等。 与业务迭代一样，组织跟人也要逐渐迭代，组织和人才的轮子一定要跟得上业务的轮子。 如果你的公司不能完成这两三次裂变，两三年了还是最初的几个人在做核心决策、战略取舍、标准、价值观，那么大概率是有问题的，说明在梯队的厚度建设上没有花心思。 随着业务有了一定的基础和厚度，就要注意“留白”，在业务不断发展的同时留下一定的人员培养冗余度，以便在一将功成的时候，留下良将如潮的空间和机制。 「邓康明：前阿里资深副总裁，首席人力官，选自邓康明在自学社课堂上题为“一路向前”的演讲」 02 宋志平：共享机制才是企业改革的大道 企业如果只为所有者创造财富，而没有照顾到劳动者，是不对的。开展机制革命，要让企业成为财富共享的平台。有人说，为什么要共享？是不是搞大锅饭？我们经历过大锅饭、平均主义，也经历过效率时代，多劳多得，让一部分人先富起来。 今天在考虑分配的时候，既要照顾到所有者，也要照顾到经营者和劳动者。“资本 + 经营者 +劳动者”是企业机制的基础。企业财富既离不开资本的投入，也离不开经营者的努力、员工的创造。 所以在企业进行财富分配的时候，要在三者之间进行平衡，既要考虑到所有者，让所有者获得远高于社会平均利润的回报，所有者才会增加投资，扩大再生产。又要奖励优秀的经营者，让他们尽心尽力做好经营，把握市场机遇，做出正确决策，把企业经营好。同时要考虑到广大的职工群众，因为企业的财富都是他们的劳动创造的。这三者之间要真的达到很好的平衡，就是要有共享机制。 今天，所有者要学会分享，已经成为金融、高科技、咨询等诸多行业的共识。清代的晋商很早就明白分享制的好处，他们的做法是赚的钱归东家一份，掌柜和账房先生一份，伙计一份，各占三分之一。 那时候大家就知道，财富不应该只给东家，也应该给掌柜的，也就是经营者，也应该给伙计们，这样就比较和谐。现在常讲社会主义共同理想的基石，其实就是共享，最终实现共同富裕，现在到了追求共同富裕的时候了。 「宋志平：中国建材集团有限公司党委书记、董事长，选自宋志平接受《国资报告》专访时的对话实录」 03 赵晋：刚性变革和软性落地，应该双管齐下 变革管理，是很多企业非常关注的一个话题。尤其是本土化的公司，在经历了前一二十年的野蛮生长后，大家现在都开始求新求变。 不论所做出的变化是大是小，大家都很注重一件事，就是——企业如何让看似完美的制度变革，更好地得以落地，内化成员工的行为。 传统的变革，强调自上而下的推进，而往往忽略自下而上进行变革管理。尤其是在变革的过程中，需要建立双向的沟通渠道，不断倾听、反馈再调整，形成这样一个有机循环，这往往是很多企业都忽略的。 理论上的变革，在理论上都是好的、正确的、必要的，并且能让我们的体系制度更加完善，能帮我们获得市场的竞争优势，能帮我们提升效率。但是如果我们不做适当的沟通和宣传，不关注员工的想法，员工就很可能把变革看成是完全没有必要的、是错误的。甚至员工还会认为，这场变革是公司高层的政治斗争，是有黑幕的；或者是这场变革改变了我以往的工作方式，让我感到非常不适应，甚至还会对我的切身利益产生损害。 我们强调，自上而下的刚性变革和自下而上的软性落地，应该双管齐下。 传统方面，需要自上而下的刚性变革。如果我们有一个非常好的战略目标，能对系统进行优化和完善，调整相应的组织架构和人员架构，我们就会引进新技术，并购、重组等。这是刚性的变革。 我们还要关注如何更好地让变革软着陆：在变革的大背景下，员工的认知是怎么样的？通过对员工的认知进行盘点，发现员工对变革的看法是怎样的、是否接受变革、能力是否足够支持变革的发展等。所以在变革中，对员工的能力盘点也是一个非常重要的环节。 「赵晋：盖洛普中国华南区咨询总监，选自 “第二届8·28广东人力资源峰会暨人力资源服务展”上，赵晋题为“如何在组织变革过程中保持绩效增长？”的分享」 04 孙陶然：公司文化必须允许滋生开疆拓土的英雄 公司文化必须允许滋生开疆拓土的英雄。腾讯能呼唤、鼓励和允许滋生出张小龙，其他公司也应该培养同样的文化和氛围，滋生出某某某。 拉卡拉在发展过程中也出现过几位英雄。在2014年，有个同事跑到北京来找我，说要做消费金融，想组织六七个从银行出来的人开发一套系统，让目标用户通过这个系统在网上填申请表，平台就把钱贷给用户。 当时，国内网贷概念还没热起来，这个同事提出了一个领先的想法，担心地说：“这事敢干嘛？” 我当时觉得可以试一试，就给他3000万，让他按设计的模型将1500万放出去， 后来，这个业务证明是刚需，真的做起来了。从2014年7月的6、7个人，3000万的投入资金，到现在已经拓展到800多人，一年获得几十亿的收入、几个亿的利润。 所以，从我个人的经验来看，企业的领导者绝不能学心胸狭窄的武大郎，开店招的店小二都比自己矮；绝不能搞一言堂，底下一片鸦雀无声。反而应该想明白一点： 如果一家企业的创新想法，都是由领导者来提出的，那这家企业点领导者就别想安心睡觉了，该焦虑的方面还很多呢；但如果一家公司有员工不断给领导提创新的想法，那这家公司的领导可以睡得很放心了。 「孙陶然：拉卡拉集团董事长兼总裁，选自孙陶然在总裁读书会上的分享」
|
|
|
