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管理咨询、培训及其他合作请加微信13611264887   为什么把环境放在第一位?因为环境有时候被破坏了，是不可逆的，所以企业不能光为了自己的一点蝇头小利去破坏环境。深层次的东西就是企业和人的关系，这个人不光是企业人，还包括社会人，是紧密联系在一起的。 后来，我把它升华到“企业是人、企业为人、企业靠人、企业爱人”。第一、企业是人，可以人格化，讲到淘宝就想到马云，讲到联想就想到柳传志。我们应该把企业打造好，把企业当成人一样地去看待，把它变成一个有机的企业来看待。 第二，企业为人，企业归根结底是为了人，为了企业人、社会人、客户、投资者等，这是我们的目标。第三，企业靠人，企业实际上是靠人做的，没有人也做不成企业。第四，企业爱人，要有大爱，关爱人，关爱员工关爱社会。 把企业人的属性突出出来，让我们想到企业就会首先想到这些人，想到企业的员工，想到企业的客户，想到企业的投资者。这应该是大企业的一个概念，因为做企业有时候容易越做越封闭，目标越来越狹隘，最后干脆变成只赚钱。我有时候常常跟干部们讲，企业不只是干活、吃饭、发奖金，应该有更高的境界、更高的追求，一种社会追求或者一种家国情怀的理想追求。 答：因为我接手时企业非常困难，当时的员工上班迟到早退，干活吊儿郎当。那时德国专家就讲过：“以你们千的这点活，那点工资都给多了；但是就给你们的那点工资而言，什么都不应该干。”其实这是一种悖论，但真实反映了当时的那种状态。 那时候，最主要的是人没有积极性，不知道企业好与坏和个人之间有什么关系。大家认为企业做得好自己也没有什么好处，工资好多年也不涨；企业做坏了，当时没有国有企业破产的说法，就认为反正自己是国家的职工，“生是国企的人，死是国企的鬼”,也不太在乎。当时是铁饭碗的思维方式，很多员工是旧的思想，殊不知我们已经悄然进入市场经济，关键是那时企业没有机制，员工也没有积极性。 为了调动大家的积极性，我一个车间一个车间地给大家做工作。有的车间有会议室，大家坐着听我讲：有的没会议室，我就在车间空地上召集大家。站着讲。讲的过程大家可以提问题，可以打断我。那个时候听来听去大家就觉得几年不涨工资，好几年不盖房子，这是最关切的东西。 我从大家眼睛里可以看到冷漠，大家有很多疑虑：宋志平能搞好这个企业吗?他有什么本事?他那么年青。也有人在班车上就说：别听他的，他不懂工厂，不懂生产，也不懂设备，有人米跟我报告说人家在班车上说我，我说他们说得对，但是他们有一点不知道，我懂人的心。懂设备、懂生产不重要，最重要的是要懂人的心，知道员工在想什么。 我跟职工说：“工资没有涨、房子没有盖，其实不就是钱的问题吗?如果咱们大家努力工作，挣了钱，盖几栋宿合楼算什么呢？钥匙在谁手里呢？在大家手里，不在我宋志平手里。如果大家不好好做，我确实给大家涨不了工资，盖不了房子。” 从那时开始，这个企业就开始变化。我后来在北新搞了一个企业文化节，一年举办一次，定在8月28日，就是邓小平同志视察我们公司的日子。文化节时挂上两个大气球，下面的条幅上写着给职工的承诺：“工资年年涨，房子年车盖”后来，工资真的年年涨，房子真的年年盖，员工的热情一下子像火山一样爆发了。 你看，同样是那些员工，过去我们的企业脏乱差，道路上全是石膏，院子里垃圾成山，2000万平方米产能的生产线只能生产七八百万平方米，产能都发挥不出来。 当时以为德国人在骗我们，产能根本达不到。后来我当了厂长，换了一个角度去做，还是这些工人，工厂却被打扫得干干净净。那时候工人们就周末休息一天，礼拜天大家来义务劳动，建爱心湖、清理垃圾，工厂一尘不染，1平方千米厂区、14万平方米的厂房都干干净净的，生产也就上去了，产量达到2000万平方米。 当时我们德国的供应商可耐福总部都沸腾了，因为这个线设计产能是2000万平方米，但始终也不知道到底能不能达到，而且中国人是烧煤的，别人都不是烧煤的。中国人自己也不知道能不能达到，结果我当了厂长两年就达到了2000万平方米。德国人也觉得不可思议，一个年青的厂长，能把这个东西做到极致。 答：我在北新当厂长时，正好是国有企业非常困难的时期，大家有很多的牢骚、埋怨，用一个词形容就是“冷漠”。什么叫冷漠?那时候MBA的老师举了个例子，一个水箱中间用玻璃隔开，吃鱼的鱼在一边，被吃的鱼在另一边，吃鱼的鱼多次尝试，总是碰壁，然后就放弃了，一段时间后即使把中间玻璃拿开，两种鱼也能和平相处。老师说这就叫冷漠。 当时我当了厂长，面临一个很大的问题，就是怎么能够让大家积极起来，怎么能够把热情调动起来。我们集团有一个人人皆知的故事，就是点燃员工心中的火。其实那是我由衷的话，那张照片现在还在我办公室放着，就是我给热烟炉点火。热烟炉是德国设计烧低质煤的。 因为当时计划经济我们没有用精煤的指标，所以只能烧低质煤。炉子一天到晚灭火，灭火以后生产就得停，好几天才能修好，所以影响生产。大家觉得我当了新厂长，就让我来给炉子点火然后把火把扔到炉子里去。 我点燃了火之后跟他们说，我其实最想点燃大家心中的火，如果大家心中没有火的话，炉子的火就会经常灭；如果大家认真的话，炉子的火就不会灭。结果真是这样，取决于人，我当了厂长以后炉子一年修理一次，中间从来没灭过。 我常想这个故事，为什么我点火之后就没再灭过?一方面是德国设计的炉子不错，但最主要的还是责任心。责任心来源于什么呢?来源于企业对大家的关心和热情，让大家真正以企业为家，这是很重要的。早期北新振兴的时候，也是学习日本“以厂为家”的文化，让大家有归属感，这起了很大作用。 答：是的，主要是人的变化，大家从内心里热爱企业了，这个变化特别明显。有一天我在办公室里面拿起一张纸，就写了北新建材的六条价值观，这个价值观也写在了好几本书里，就按照这个去做。 这六条价值观我到现在还能背下来： 北新建材的发展战略是建设成为一个规模宏大的新型建材技工贸综合产业集团，经营战略是创造独具特色的企业，并以规模效益达到市场竞争的目标，以技工贸相结合的方式，充分利用资源，达到竞争成本最低的目标； 坚持“以企业为本”的思想，正确处理投资者、企业和员工的利益； 追求在社会大系统中的充分和谐，视盈利和遵纪守法为同等重要的事，所有的动机和出发点是为了最终服务社会； 质量和信誉是我们永远的追求，也是对社会的基本承诺； 具有坚定的信念和十足的勇气，更凭借智慧和知识，只有具备最活跃的思想、最新的技术和最科学的管理，才能创造企业的辉煌和掌握企业的未来； 贯彻“以人为中心”的企业管理思想，企业建设的首要目标是组建一流的员工团队。 若干年以后我来到中国建材，原来在北新时的一位办公室的同志清理档案的时候，找到了我写的两个东西，一个是我写在纸上的六条价值观，还有一个是在北新出口到韩国岩棉吸声板中有脚印事件中我对自己的罚款通知书。 这几张纸我看完以后特别感慨。我常想，企业文化是什么，就是我们企业集体的记忆。为什么说有的企业文化好，是在经历的过程中有很多这样的记忆，这些记忆就形成我们的文化。所以，我看到那几张纸就很感慨，便编辑条短信，我说我真的很感动，那个时候我们有那样一位年青的厂长，对大家那么要求，才形成了今天的北新。 以人为本是党的十六大、十七大胡锦涛同志提出来的，先前我们并不知道以人为本，那时候我们提出以人为中心的管理，把人放在第一位来管理。企业是人、企业为人、企业靠人、企业爱人，那是到了中国建材之后进行归纳的。但是核心的东西是从北新以人为中心走过来的，所以中国建材的文化是有根基的，同时又是不断地成长和发育的。我觉得一个企业很重要是它的文化传承。 不丹的总理写了一本书《幸福是什么》,他认为国家有幸福指数，叫 GNH。不丹这个国家人均收入很低，只有600~800美元，但人们的幸福指数很高。他把文化发展作为幸福指数的四个指标之一，所以文化传承很重要。 企业也是这样，如果有好文化的话，应该继承下来。联合重组时，我说文化是我们的根，大家要维护它。因为大家生活在共同文化之中，不能只看到厂房、设备、技术，关键要看到人的心。我们这家公司从北新极端困难起家，一路发展过来，发展成为现在的世界500强企业，我们发展的动力，都来源于以人为中心的文化，这个最核心的东西一直没有变。 答：“以人为本”主要还是靠文化的感染力，当然在企业管理过程中，也确实会有一些制度方面的作用，但前提还是“以人为本”。我经常跟大家讲员工们迟到的故事，在我刚当厂长的时候，工厂的很多员工迟到，上班的时候陆陆续续地来，有的人晚半小时甚至一小时才来，上班中间大家还出去溜达着买菜或干别的。 但是一个现代化工厂不应该这样，我就让人劳处长跟我一起到厂门口，看着大家迟到，也不记人名，数数就行了。大概一个星期的时间，就再也没有迟到的了。我说发个通知要求以后不许迟到，我也带头做起，每天早去半小时，晚走半小时。在我做厂长的十年里，员工没有迟到的，也没有出去买菜的，也没有真正因迟到而被惩罚过的。其实这种事不能怪罪员工，管理者有很大的责任。 注：本文摘自《问道管理》一书，中国财富出版社，宋志平著 |
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