【原】管理的根本，是利用人性激发出人性的美好|彭剑锋访谈海尔杨绵绵

华夏基石管理评论2020年新年特辑

激发人的时候，既要有一个基本条件，还要有一种激励的机制，这个激励机制最主要的是激励他的自驱动能力。一个是自驱动能力，一个是价值观。在一个组织里，一个组织就一定是一种价值观。     

——杨绵绵

制度要建立在满足和尊重人的需求上

彭剑锋：海尔创业早期真的有员工在车间大小便这种现象？

杨绵绵：确实是有。早期为了引进项目，盖了新工厂，改造了新厂房，它就是没有基础条件，车间里面没有厕所，暖气什么的都不好，上中班夜班的人要上个厕所是很困难的事，他就躲到棉帘子后头，有的就在墙边上大小便，这个主要是在晚上，不是白天，但是车间不是厕所。然后张首席（张瑞敏——编者注）他就从在这个小问题入手抓日常管理。今天发布这个条例，明天一定要抓出一个案例来。

彭剑锋：典型事件。

杨绵绵：而且不管他是谁，必须按条例办，就是这样。

彭剑锋：以典型事件带动。

杨绵绵：马上该开除的开除。还有不准抽烟，抓着谁就是谁，一般有些人都是仗着自己有点小技术、小能力他就敢触犯一下。那时候我们弄了制度马上就有人违反，你刚要处理他，他去找人讲情托领导来跟你解释：这个人是很好的，是我们的骨干，原谅他一次吧。这样的话，张首席这个规章制度怎么能够起作用？就是我只认制度，我不管别的，一个是处理得要快，马上处理。

彭剑锋：所以海尔对人的管理首先是从理性权威建立起。

杨绵绵：对，先树立这个。当时有个年轻人也是技术不错，他也仗着自己有技术，就不遵守不在车间小便的条例，叫车间管理人员抓住了。这一次小便换了多少代价？当时确实是这个情况。因为最初条件差，所以听起来像个笑话。后来我们管理者就检讨自己应该做什么。员工为什么要这样呢？如果车间里有很好的厕所，员工根本就不需要在车间里大小便。所以我们后来设计厂房的时候厕所要多，澡堂要大，大家要弄得干干净净。

彭剑锋：还是围绕人的需求来进行，解决问题不是靠制度去堵。

杨绵绵：海尔是全青岛市第一个中午免费吃饭的企业，要有很漂亮的食堂，大家都在那吃饭。工作服是再生布的，也要做得一模一样的漂亮，这个人有基本需求。在你没满足基本需求的时候，你只强调纪律也不可能长久。所以是两手都要抓，要两步一起走的。

彭剑锋：所以光靠制度不解决员工的问题。

杨绵绵：对，你要研究他为什么会违反制度，你的问题就是让他不犯才行。

彭剑锋：这其实就是符合人性，这是张首席所提到的管理最重要的还是回归到人性，回归到对人性的理解和尊重。

杨绵绵：对，你能满足他的，你能给予他基本需求的满足，他就能发挥基本能量，你要给他一个更高需求的满足，他就能发挥更高的能量，如果你能够超乎常规的给他一个环境，他一定能够发挥出超乎常规的能量来，这个不可能光有产出没有投入的。以前我们经常研究马儿跑还要吃草的问题，就是你要跑起来我一定给你好的草吃，而不是你连跑的动力都没有，我先用草引诱你也不行，首先是我要跑，然后吃到很好的草，他就跑得更快，必须是这样。

彭剑锋：还是个内驱动。

杨绵绵：真的是这样，这个东西不能偏废，偏到一边就不对，可能临时会维持一下，但是不会持久，我觉得这个事是这样的。

彭剑锋：第一步它通过这个理性化管理，但是同时解决问题，最终还是回归到符合人性。

杨绵绵：目的还是要让他们积极起来。

 

人不是哄着进步的，竞争要靠内驱力

彭剑锋：我认为在海尔早年的发展史上，有几个在中国企业里面是领先的，一个是从制度化开始，从照顾员工满足基本需求开始。第二个海尔就是赛马机制，当然赛马机制到现在所谓的对赌，核心作为人来讲激发他的内在潜能还是要有相对的竞争。

杨绵绵：必须要有竞争，人绝对不是哄出来的，你哄是被动的，如果是竞争，他就是主动的。是要追求主动发挥能量还是被动发挥？我下命令你发挥，我有一个东西引诱着也可以发挥，但是我不用你来干，很多人都可以来干，大家抢着干的话，那时候他们是主动的，大家主动要抢着来贡献自己的价值，所以主动和被动本质是完全不一样的。

 

彭剑锋：再一个竞争既是内推力也是外在的一种。

杨绵绵：只有由内心发出的我一定要怎样才行，而不是说你要我怎样，我就满足你要的，那种是没有用的，其实是没有意义。从人力资源的挖掘上来看没有意义，你费那么大劲，调动一个人积极性，一个人能有多少本事？就这么一个位置让大家来抢，当他们抢起来的时候，主动力都有了，驱动力都来了，所以这个东西也是很好，竞争机制。市场经济就是这样。

彭剑锋：当年推行这种竞争机制和淘汰机制阻力大么？

杨绵绵：我举个例子，我们的发泡技术当时在全国也是一个最新的技术，发泡是制造冰箱的关键技术，发泡质量好了，冰箱既不变形又保温又节电，架构什么的都很好，散的件一发泡都连在一起了。这是一个炉子装起来要在里头慢慢的固化，固化到应该固化的程度它就结实了，如果你快了这个冰箱就不直了，弯弯曲曲变形了。

我们发现发泡这个环节经常质量不好，什么道理？白天干得好好的，到晚上就不是这坏了就是那坏了。我们就装了一个摄像头来看到底怎么样，第一天刚发现点什么，第二天摄像头就坏了。我一气之下，早班晚班跟踪，24小时全跟上，我就不睡，我看你怎么着，后来就知道这是人为的。

于是我们就先从激励人来说，设计了一个激励办法，保质保量下的计件，然后算出来，只要达到这个生产线的正常能力，拿到的工资比当时的市长拿得还要多。我每天在黑板上给一线的员工算，你看你现在都可以拿到市长的工资了。就这样也还不行，真奇怪。我就很耐心的给员工们算，只要一切按工艺来干，就可以拿到我们设计的青岛市市长的工资，因为这个很好了，大家都觉得我现在也是市长的水平了。结果还是有些干夜班的员工宁愿不要这个，宁愿晚班睡觉，或者是白天该休息却干别的事了，晚上上班没精神打瞌睡。结果是冰箱箱体出来了，从固化炉里出来就变形。

张首席他这个人很厉害，他说从明天开始告诉他们，谁也别来上班，我不用你们了，我也不要了，不准来上班。我们采取了很多措施，摄像头也破坏了，什么激励工资也最高了，还是不听话，那就不准上班，明天开始谁也不准上班。这时候那些人反而急了，当你剥夺他们上班的权力的时候他就来哭鼻子了，我要来上班，他再来上班就知道他犯了哪些错误。

彭剑锋：不行就退出岗位。

杨绵绵：不是退出岗位，是我们不干了。这就是张首席的脾气，我不会求着你，我不求着任何人来干，你们都算明白了。你自己想干就干，你要是觉得跟着我张瑞敏干不上就千万别干。

彭剑锋：还是强调自我驱动。

杨绵绵：在中层干部会上也是这样说，在全体员工会上也是这么说，你们跟着我肯定是要吃苦，肯定要很辛苦，但是你都要算清楚我们是为了干什么。那也是一个很大的目标，我们真的是很快就拿到了中国冰箱第一块质量金牌。

 

彭剑锋：这是海尔在整个中国企业发展史上确定的真正品质。

杨绵绵：1989年他就拿到了，几年就拿到了一个质量金牌。

彭剑锋：所以质量的保证最终还是回归到人。

杨绵绵：哄是不行的，必须要用机制，让他自动自发自驱动，这是逼出来的自驱动的机制。所以我说激发人的时候，既要有一个基本条件，还要有一种激励的机制，这个激励机制最主要的是激励他的自驱动能力。一个是自驱动能力，一个是价值观。在一个组织里，一个组织就一定是一种价值观。

彭剑锋：朝着一个方向。

成就感是人的最高层次需求

杨绵绵：我当时到日本去主持海尔广告灯的开启仪式，我说，在日本的银座做这么一个广告，开亮这个灯不是简单的事，不是一般的企业都能做到的，但是我们要的不是在这个街上亮着的灯，我们要的是在每一个日本用户的心里有一盏海尔的灯永远亮着。所以这个是最值钱的，你亮着灯谁都能做到，形似而已，你要真觉得神似是亮到用户心里头去。

所以，根本上就是让用户承认你，让用户认可你，让用户赞扬你。现在是互联网时代，你不和用户互动你怎么知道你做的就一定是用户需要的？那就是叫一厢情愿。而且有条件互动你不互动，有条件让用户参与你不让他参与，有时即使你做得比用户想得好他也不乐意。就像炒菜一样，孩子第一次学会炒鸡蛋，鸡蛋炒糊了他也觉得好吃，为什么？因为孩子参与了，而你到饭店每次去吃炒鸡蛋他还是没感觉。每个人都有一种成就感，包括用户也有成就感，他的参与使他的产品形成了，这就是他满足这个人对成就感的一种需求。

彭剑锋：成就感的需求是高层次需求。

杨绵绵：对。

彭剑锋：所以您谈到很重要的一点，真正要激发人的内在潜能还是要让员工有成就感。

杨绵绵：员工的成就感和用户的成就感是结合在一起的。

彭剑锋：一个是员工的参与，第二个他跟用户互动的过程中他是一起参与的，一起共创价值的，这个实际上是一个最高层次的一种激励。

杨绵绵：只有他亲自参与了，他才对他的成就会有感情。你看你参与了海尔的工作，海尔一切的光辉成就你都都会感到骄傲。所以你怎么样能够把用户吸纳进来一起参与共享，这就是一个很伟大的工程。正好现在是互联网，如果没有互联网，你没有那么容易参与。

彭剑锋：所以我认为，互联网也为张首席他对人的这种理想，提供了一个历史性的发展机遇。

杨绵绵：他是典型的顺势而为，因为有这个互联网的技术，可以让每个用户非常容易的参与，因为有互联网技术，你可以建一个虚拟的平台，所以这就成就了我们本来想要满足人人参与的想法，包括用户、员工，人人参与、人人感觉到有成就，那时候人才有真正的主动趋向。

彭剑锋：所以外界对张首席提出的一些思想不一定能够理解，他总觉得有些东西很超前，实际上张首席的思想几十年他一直是朝着这个目标去努力的，他不是说简单的要赚多少钱，最终海尔要回归到到底是为了什么。

杨绵绵：到底我激发了多少人，或者我引导了多少人有成就感，或者说主动释放潜能，最终目标是让每个人能主动释放潜能。

彭剑锋：这就是所谓人是目的，不是工具，人的目的就是你能够得到尊重，你价值能够得到释放，最终能够实现自主管理和自由。

杨绵绵：自主管理，是这个样，你不是被动，被动就是有个压迫感，主动他就有释放感，只有在释放的氛围下才可能释放潜能，把被动变主动，这个是不容易的。

彭剑锋：杨绵绵在海尔的发展史上对干部的培养、干部的要求，您最看重的是哪些要素？

杨绵绵：同心同德。

彭剑锋：就是价值观统一。

杨绵绵：这是最重要的。干冰箱这个技术现在是太小儿科的技术，大学时的一些同学说，杨绵绵你怎么干这么简单的东西，这能干出个什么名堂。我想的是，不是技术，而是把这个技术作为一个载体，来体现把人的潜能不断的发挥提高，而且能够在适应时代潮流的状态。这应该不是空想，套用张首席最近的讲话，叫“得时不怠，时不我待”。如果你这个机遇失去了再也不会来。实际上还是抓紧这个机会，谁先想到了谁先去做了，那么谁就会有很好的效果。所以我说互联网正好来了这个技术，正好这个平台思维帮助我们能够更好的实现人的潜能的主动释放。

彭剑锋：这个也是给了张首席历史性的机遇了。

杨绵绵：是，你要是不抓住，还是要13条去管理，那你就违背了时代。但是你看没有当时的被动就不可能有后来的主动。

彭剑锋：这也是个过程。

杨绵绵：这个被动首先要赶到一个价值观的笼子里，在这个价值观笼子里头的自由自在，这个肯定是前提。

彭剑锋：在价值观笼子里面自由自在这句话好，把权力关在笼子里面，它叫约束，否则就是无政府状态了。

杨绵绵：否则你是没有准绳的，没有目标的，那就是脱离主线了。

利用人性激发人性的美好面

彭剑锋：我们有时候在比较，比如说任正非也好，张瑞敏也好，柳传志也好，他们各自有各自的不同的地方，也有共性。大家都说张首席和任正非都是人性大使，他们都是能够洞悉人性。

杨绵绵：张首席是利用一部分的人来实现更大人群的需要，用户是最大的人群，用户的满足是最大的人性满足。对人性的洞察，古今中外都适用，所以国际上的许多学者也很认可张首席。不像我们有些国内的觉得很厉害的管理理念，你到国际上讲不通。以人性为根本绝对没问题，在国内任何一个人坐下来谈都没有问题，即便到先秦诸子百家那里也能找到出处。

彭剑锋：我们研究人力资源实践，中国很多企业人力资源的理念思想其实是太具有中国特色，而张首席很多特色是跟国际直接接轨的。

杨绵绵：中国有很多人力资源的课他都是实用主义，如何管理中层干部，那你们说说你管理中层干部的目的是什么、为了什么，这个问题没有研究透以前，只是一些器的研究不行，不是人性的研究就不行。

彭剑锋：所以从他个人来讲，包括他自己对自己有约束，能够管得住自己，他最好服从于他的目的。

杨绵绵：这是小我要服从大我，我认为他触碰到了人性的根本。

彭剑锋：我觉得是几个层次，普遍来讲是对人性的尊重、洞悉和了解，从企业来讲就是对人的价值的一种尊重，企业要创造价值，从普适的角度来讲是回归到人性的尊重，作为企业来讲不能完全基于人性，他要基于价值。

杨绵绵：问题是利用人性为己服务就不行了，你利用人性，激发了更高的人性。

彭剑锋：对，这是更高一个层次。利用人性，激发更高的这种人性的价值诉求。

杨绵绵：不过这个从初级到高级就得这么样，这是规律，一下子马上就能够很高层次的也不可能，你还是要从那个被动式的管理开始约束，先约束一个方向，然后才会有一个大家都很明确的边界的笼子，这个边界就是底线，是一个有底线的笼子，在这个笼子里头的自由自在，这就行了。

彭剑锋：所以人的这种潜能自由的发挥是有规则的。

杨绵绵：肯定是这样。跑道规则它是非常清楚的。100米赛跑，每个人只能在那个轨道上跑。海尔就是建立一个机会公平、结果公平的平台，所有人的自由自在必须在这个机制和平台上。

图为杨绵绵（左）接受作者访谈

注：本文收录于彭剑锋、云鹏所著《海尔能否重生》一书，原标题为《杨绵绵眼中的张瑞敏和他的创客实验室》，本处为节选，小标题有编改。