 国企管理变革 组织离客户太远，决策重心过高，程序多、审批环节过多，机构臃肿，信息不畅。未来的国有企业，管理变革主要是“瘦身”，程序要简化，机构要合并，组织要扁平化。 一、国有企业人力资源怎么创新？先革组织人事部门的命，建立全员人才责任体系 管人才的人要优先发展，人力资源部不再是专业职能层面，它要上升到战略，渗透到业务，同时要服务员工。 1.管人才的人要优先发展，职能部门自己要先变革 企业要改革，首先要改革组织人事部门，首先要革组织人事部门的命。 我们现在提出两个理念： 一个是管人才的人要优先发展。这是过去在华为，在其他企业提出来的，现在我们最大的问题是管人才的人自己首先观念和素质落后。如果管人才的人，你自己都没有全球视野，你自己都没有正确认识人才的理念，掌握科学的工具方法，你怎么选人，你选出的人也是不能符合企业所需要的。所以我们提出来管人才的人要优先发展。 第二个是人力资源部本身的职能要改革，人力资源部不再是专业职能层面，它要上升到战略，渗透到业务，同时要服务员工。这就对我们组织人事干部工作提出了全新的要求。作为一个企业来讲，全球领先的企业，现在都是要支撑战略，要成为战略伙伴，要成为业务伙伴，同时要进行人力资源的平台建设，这是一个发展趋势。 2. 人力资源第一责任人是CEO，还是各级管理者，还是董事长 那么国有企业的人才管理怎么创新呢？首先看看过去是什么人在做组织人事工作？过去的要求是“思想红、根子正、嘴巴严、没专业，搞人事”，过去的理念就是这样。 未来的人力资源管理一定是专业化的，一定是高素质人才。另一方面要强调一个理念，人力资源又不仅仅是组织人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。人力资源第一责任人是CEO，还是各级管理者，还是董事长。每一位管理者都要承担两大绩效任务，一个绩效任务是率领团队完成目标任务绩效，还有一个就是让人才发展。每一个管理者，他必须要带队伍，必须要培养人才。 过去往往把人才的选拔培养仅仅看成是组织人事部门的事情，其实一个企业人才的培养发展是各级管理者的首要的责任，不仅仅是组织人事部门的事情，这是国有企业必须要改变的一个观念。 华为就提出，没有培养干部的干部不能得到提拔。在华为，每个干部要得到提拔的时候，你必须告诉公司有哪两个人可以替代你，他们达到了你这个岗位的任职资格要求。你要实实在在的为企业培养出来的人才，能够替代你，你才能得到提拔。所以这就要改变我们的观念，人才事实上是要靠各级管理者去发现，去培养，是要承担责任的。 如果所有的管理者，每个人都去发现人才，尽力去培养人才，那人才就脱颖而出了。所以，人才不是光靠组织人事部门去挖掘人才、培养人才，是要让所有的管理者，都要承担人才管理的责任。 3. 建立全员人才责任体系 因此，我们建议国有企业人才体制的改革，就要建立全员人才责任体系。不是光靠组织人事部门去管人才，而是要让各级管理者都承担带队伍、培养人才的责任，都要致力于挖掘人才、培养人才。 尤其是现在现在80后、90后跟过去不一样了，80后、90后毕竟很多都是独生子女一代，需要关爱，需要关注，作为管理者，你就必须对他进行有效的沟通，要跟他进行交流，随时要进行鼓励、激励。 人才选择走不走有两个很重要的维度，一个是他的能力贡献是不是得到客观公正的评价，如果他认为他的能力贡献得不到客观公正的评价，这个企业不公平，他甩手就走，而且现在人才的流动率相对来讲比较快。另一个就是个体的优势能不能得到发挥。现在很多高科技企业招聘人才都在提一个口号：你将会跟哪位行业内顶尖的人物共事。说明很多80后、90后特别追求跟名人共事、跟优秀人才共事，跟高手过招。所以企业还是要建立共享的知识信息平台，让平台放大个人的能力。 总的来说，留住人才、激励人才是一个系统工程，而不再是简单的靠待遇就能够吸引到人才，留住人才。 二、未来国有企业如何进行管理变革？打造充分活力和创造力的组织化管理平台 国有企业现在最大的问题就是组织太复杂，“官本位”现象严重。 1.国企六大管理弊端 （1）组织运行是行政权力导向，非客户价值导向，官僚主义、形式主义，脑袋对着领导，屁股对着客户。天天琢磨领导在想什么，很少真正关注客户在想什么。未来的企业一定要打造客户化组织，反对官僚主义、反对形式主义，要屁股要对着领导，脑袋要对着客户。华为就强调，一定要屁股对着领导，脑袋对着客户，谁要到机场去接领导，按老任的说法，马上就地免职，不允许迎来接送。 （2）组织离客户太远，决策重心过高，程序多、审批环节过多，机构臃肿，信息不畅。未来的国有企业，我认为也要“瘦身”，程序要简化，机构要合并，组织要扁平化。我们现在层级太多，大多数企业是七、八个层级，未来网格化、信息对称以后，一个企业三个层级就够了。层级过多反应速度就慢，机构就臃肿。 （3）现在人太多，人均效能低。国有企业一直在进行“干部能上能下，人员能进能出，待遇能升能降”的改革，这其中最难的还是人员能进能出，现在国有企业最大的问题是人均效能偏低，突出的一个现象是忙闲不均，忙的人比民营企业还忙，闲的人真的是闲的难受。国有企业家也很累，也很辛苦，而且星期六、星期天加班还没有加班费。但是确实很多人在“制造工作”，很多人占着位置不作为，人均效率低下。 美的从17万人减到11万人，销售收入翻了一倍多，从1200亿做到2600亿。海尔通过组织扁平化，8000个中层干部充实一线，8000个中层干部下岗。华为搞简政增效，减了26000多人，但不是排除了，而是充实到了一线。 （4）中层过大，程序过多，组织封闭不开放。未来的企业，一定是平台+小前端+生态。国企组织结构最大的问题就是“腰”这个部位太肥，中层干部太多，未来信息对称了，全部是平台化管理，根本不需要那么多的中层。我们提出“生态化的组织变革”，一方面是说不管是国有企业、民营企业改革将来都要走向生态布局、网状结构、扁平化组织。另一方面，未来的企业一定是数据驱动，平台化管理。不再是人盯人，点对点的管理。 为什么现在不需要那么多的中层？所有的信息对称的都是数据驱动，根本不需要那么多的中层干部。你有数据驱动，平台化管理，责任就可以下沉，权利就可以下放，这个时候领导就不是官，就是赋能，企业内部就要按照任务自动协同，每个经营单元未来是独立核算，分布式经营。最后做到共事、共担、共创、共享，这是很多大型企业推进改革很重要的方面。 （5）组织强调职能，而没有平台。在组织结构方面，国企的问题是我们的组织结构里面只有职能，没有平台。集团要么就是对下面各个单位一盘散沙，各自为政，要么就是集团管控过死。所谓“一管就死，一放就乱”，就是因为我们没有平台。现在很多优秀的企业，除了强大的职能管控体系以外，一定要构建支持这些事业群体的平台体系。要放权给各个事业部，让各个事业群体独立去面对市场，面对客户，同时作为集团要为这些事业部打仗提供各种资源支持。 大家说国有企业控制的过死，其实民营企业控制的更死。在华为，你要买包纸都是“全球行政统一”，就是必须通全球行政服务体系平台去买。华为的全球采购系统、全球物流系统、全球供应链系统，都是平台。 （6）人力资源管理不是依据信息和数据，导致该放的没放，该控的没控。华为18万人每天在干什么，人力资源部都知道，不光是静态数据，所有的业务数据全部都要回到公司总部。我们现在很多国有企业，看起来对人才控制的很严格，又是工资总额控制，又是这个控制，那个控制，恰恰是信息上没控制、业务活动没控制，很多集团都搞不清楚下面员工到底有多少，是怎么回事儿。 华为18万人，每天干什么，业绩怎么样，做得怎么样，今天拜访了哪些客户，怎么拜访的，所有的经验、优秀做法集团都知道，叫数据上移、权力下放。新型企业如韩都衣舍，它完全是个扁平化组织，就没有中层，整个集团就是12个部门，面对几百个小组，每个小组独立面对市场、面对客户，内部全部是数据化驱动。 2.面对未来，追求“五去”“二化” （1）国有企业的组织变革我认为要面对未来，用“五去”、“二化”思维。“五去”是去中介、去边界、去戒律、去威权、去中心化；“二化”就是组织就是走向扁平化、网络化，就是削减中间层，压平组织。集团变成一个资源配置的平台和赋能组织，各个经营体独立面对市场、面对客户。这样才能激活，既能有效管控，又能激活。 当然，国有企业目前人力资源问题很多，比如说市场化配置不足、组织程序过多、人才短缺和忙闲不均共存、价值分配缺乏依据、没有客观公正的评价体系、激励形态单一、人力资源跟战略脱节、薪酬水平不具有市场竞争力等等，但我认为最核心的问题是：高层核心人才缺乏长期激励安排，基层缺乏持续激励手段。即，高的不高，低的不低。要从根本上改变这些问题，还在于思维变革。 （2）人力资源管理要从原子思维到量子思维。比如是对人性的假设，就不能是“黑白假设”，二元对立，非好即坏。其实人的好坏，按照量子理论来讲是“态叠加”的，有缺点的人不一定就不是好人，偶尔犯点儿错误并不意味着他是一个坏人。 对人的需求也不再是层序性结构，即从物质需求到精神需求是按层序递进的，其实不然。物质需求跟精神需求是并行的，没有什么高低之分。不是追求物质需求就是低层次的，追求精神需求就是高层次的；有精神追求的就不需要物质激励，有物质需求的就没有精神追求。不是这样的，其实两者始终是并存并行的。同理，组织与人的关系也不全然建立在交易上的雇佣关系，它也可以是合作伙伴关系，等等。 未来是一个相互破界融合的时代，所以我提倡要从工业文明的二元对立思维走向互联网时代的开放、破界、融合的思维。面向未来我个人一直持乐观的态度，只要我们紧扣时代的脉博，从思维到行动与时俱进，坚定信心，不断强化自己，中国一定有美好的未来，未来国有企业也一定能够有美好的未来。
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