 氛围管当下，文化谋长远 尽管有些公司的价值观或文化信条是相同、趋同的，但当你进到一个公司，亲身感受到的企业氛围显然不同。因此，我认为企业文化有两个维度，一个维度是它强调的、外化了的价值观信条，另一个维度是组织无处不在的一种氛围。 这个时代需要什么样的文化价值观信条？持续增长的企业又有着怎样的组织文化氛围？ 一、互联网企业场景：这个时代需要什么样的文化价值观信条？ 互联网企业文化的很多共同点，一定程度上代表了这个时代企业价值观的主流趋势。 按照埃德加沙因的说法，文化是企业在外部求生存和内部求整合过程中形成的共同假设。移动互联网带来的巨大变化无疑对企业的内外部生存环境带来极大影响，从而对企业的文化命题提出新的要求。但文化绝非环境变化的自然演绎，企业不能通过推理演绎的方式重新确立一套所谓“适应移动互联网的价值观”，而是要在解决生存问题中逐步建立。那些因互联网而生的企业的经验更有借鉴意义。 在对国内外互联网企业的文化做了较为详细的研究，我们发现了互联网企业文化的很多共同点，可以说能代表这个时代企业价值观的主流趋势。 1.客户导向 虽然传统企业也强调客户导向，但互联网企业与传统企业相比，在对客户导向的理念坚持上要彻底的多。 案例： 尽管它讲客户导向，但在实际工作的时候它是产品导向，用产品代替了需求。 我们以前给一家汽车企业去做咨询，进行产品策略讨论时发现，他们在讨论推出一款车的时候，基本上不是从目标客户群的需求开始，市场调研报告先说市场上十万以下的车有什么车型？10—15万、15—25万、25—35万的价位各有什么车型？细想我们会发现尽管它讲客户导向，但在实际工作的时候它是产品导向，用产品代替了需求。虽然强调的是客户，真正策略起点是按照产品，并没有回到客户的起点上去。毫无疑问，这样的企业是做不了特斯拉的。 我们给奇虎360做咨询时，每次去跟周鸿祎会谈，我们会比约定时间早到，坐在外面等他，很多次听到他跟他的副总在吵、嚷、骂，基本上嚷的内容都是：你告诉我用户在想什么？你告诉他们的需求是什么？他们很少去谈我拿这款产品去跟对方去比，他们关注于用户需求还有哪地方没解决，我还能帮做什用户么事，在浏览器还能做什么事？与传统企业相比，他们在理念执行上要彻底得多。 2.内部分享 与互联网企业打交道，感觉在观念上他们的起点要比传统企业要高很多。比如我们在跟传统企业在做咨询的时候，说到激励，很多的领导人还弄不清楚万一我失控了怎么办？他宁愿去高工资，高激励，很少愿意拿着股权跟大家分享，一说股权，就很谨慎，仍然停留在“企业是我的，我雇你来干活”的层面。但纵观阿里、百度、腾讯、360和京东这些企业，他们分享的概念更强，企业上市的时候，大量的员工拥有股权。 互联网企业一般从开始就引入硅谷的模式，股权几乎这些企业最重要的激励手段，每年都会分，分享的观念在这些互联网企业里面，从一开始就没心理上的障碍，基本上形成行规。但是从利益的分享上他们做的是很彻底的，基本上跟美国硅谷的企业没有区别。 3.高度授权与强势领导力并存 这里不得不提谷歌的考核方式，谷歌采用的OKR考核方式流传出来，据说70%的任务是从下到上发起的，我们传统企业基本上是上驱动组织，而谷歌任务的发起下面，70%的任务是由下面发起，是由你的下级来发起，你的平级来发起。 现在互联网企业里面多数也是这样的，很多惊天动地的项目都是由最初不起眼的团队发动的。比如说微信，张小龙的团队被腾讯收购了以后，张小龙只是一个部门经理的级别，不是集团级别的人，后来就把微信弄出来了。 其实在每一家互联网企业里，都有这样的团队，在凭着自己对用户的理解做产品，不定什么时候就冒出来了，这种机制，没有足够授权是不成的。 同时，与高度授权相对，互联网企业通常保持着强势权威。我一直认为如果没有分权作为基础，权威过于强势的时候培养的都是奴才，如果分权过大，如果没有权威的时候，内部会导致承包制产生诸侯。 彻底分权必然需要强势权威来平衡，传统的企业一般走向两个极端。一般要么是只有山头，要么就只有分权。两者平衡的问题华为解决了，很多企业没解决。而在一线的互联网企业里，凡是做出成就的，马云、马化腾、李彦宏也好，周鸿祎、刘强东也好，其实都是强势领导人，只不过周鸿祎、刘强东的强势被广为流传，而马化腾、李彦宏的强势被文质彬彬的外表掩盖，看看百度的文化就知道了，不像阿里是成套的，百度的价值观是由李彦宏的语录构成的，从这个意义上讲，李彦宏才是个真正强势的人。 4.开放 企业一般有三大价值创造过程，营销过程、生产的制造过程、产品开发的过程。而组织边界主要看这三大价值过程开放到什么程度。 比如营销过程，传统企业的逻辑是：先有一个概念，然后往市场上去推广，比如开发出一款车，然后宣传这辆车怎么好，其实营销过程是从内部的营销部门开始。但是互联网企业不是这样，例如小米会把每一个买小米手机的人、用了小米系统的人作为一个推广点，使这个人不仅仅成为小米的客户，还成为小米营销的一份子。 再比如，研发过程，传统的企业研发过程的起点是内部的市场部，市场部根据对市场的研究提出产品概念，然后交给研发部门去开发，而互联网企业则通过消费者社区的方式，直接听取消费者的意见，有消费者说产品我需要什么功能，研发人员直接在产品上给予以实现，这样消费者就成为研发价值创造的一个环节了。 二、新业务培育（创新）场景：持续增长的企业都有着怎样的文化氛围？ 人人可以接收到的来自组织“氛围”的信息，它无处遁形，像空气一样到处渗透。 人人可以接收到的来自组织“氛围”的信息，它无处遁形，像空气一样到处渗透 一个组织氛围的真相可能是很无情的，它常与企业郑重声明的价值观相抵触，它与企业自我期许的信条在不同的概念层次上，可以是南辕北辙、自相矛盾的。 通过重点观察了那些新业务做得好，即企业的公司，像华为、阿里、美的，也包括我亲身参与的万孚生物、华米科技这些中型企业，发现有利于新业务发育的组织氛围会体现在授权文化、容错文化、高绩效但适度竞争的文化、变革文化、人本文化五个层面，在企业的组织生活场景中，我们逐一去对这五个层面作一番洞察。 1.授权文化 我有一个体验，凡是权力高度集中的组织，在遇到变化时，对它是近乎灾难的。一个明显的事实在于：那些高度集权（甚至独裁）的企业，通常很难发育出新业务，而分权、授权做得好的公司更富有扩张力。这是我看到的一个事实。 在业务航向不变、复杂度没那么高的时候，高度集权的企业是有效的，一旦环境改变，需要转变航向时，它就容易被困住。 案例：格力和美的的授权文化比较 格力规模没有美的大，但格力盈利能力更强。格力的经营是什么状态呢？它走专业化路线，在空调领域特别强，董大姐很有权威，是管理手段非常强硬的企业家，做起事业来虎气生风。 格力单一业务特别强，空调产品确实达到了世界级的高水平，毛利也很高，在这个家电大品类没人打得过它。格力在管理风格上是一个高度集权的公司，开辟新业务方面也是障碍重重，到目前为止，它还没找到成功培育新业务的办法，车没做起来，做别的也屡屡遇到问题。我的判断是，格力如果想寻找可靠的第二增长极，突破新业务发展困境，要改变的不仅仅是业务的做法，更深层的是组织问题。 美的走的是另一条路线。它的业务非常丰富，相比于格力，它从来就不缺扩张的能量，只有20多亿时就有五大事业部，产品多达几百种。美的不用担心构建新业务增长极的问题，但它有一个什么问题呢？用方洪波自己的话来说：每项业务都有一个泰山压顶。在它每个产品领域，前面都有一个比自己强的对手，美的基本上都是单项业务的老二、老三，要么是老四，因此，它永远拿不到最厚的那块利润。这是美的与空调单品霸主格力的主要区别所在。 从以上企业案例，我们可得出一个站得住脚的结论：授权型的组织文化更适合新业务的发育。企业家真正要思考的，是怎么能在企业里培养出分权、授权、容错式创新的文化？做出什么样的改变，这种组织的“场”或“氛围”才能培育出来？ 2．容错文化（1）企业经营业务是一项风险性事业，每个环节都容易出错，老业务尚有模式可循，做新业务更易犯错，那么，在犯错和执行纪律之间，是不是犯错就要给予纪律处分？一个最关键的问题是，如果企业不能容错，只强调整齐划一的纪律，新业务就很难长出来，也很难长大。 如果组织里有支持创新的容错文化，有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入，以极大的努力追求项目创意的成果。大家知道，做新业务和创业同等艰辛，有时要把自己的身家都押上去，如果做砸了，不仅荣誉、利益于己无关，就连现在的经济状况都无法维持。新业务担风险的同时，一旦成功，利益也特别高，经济收入和在组织里的地位都将不可同日而语，正是这种高预期激励着不甘平庸的奋斗者、乐于冒险者。 新业务做得好的公司都有一个特征：干部顾虑少、愿意张罗新事儿。新业务做得不好的企业则表现为：干部很紧张，不会轻易张罗事儿，因为怕犯错，在老板面前很有压力。 资料：企业怎亲搭建一种容错的环境？——“双元知识理论” “双元知识理论”，说的是一个人要把职业生涯走向更高端，取决于两个方面。一方面是深度，它使你在一个专门领域走得更精深，不管你做手机、汽车还是做房地产，能在自己的行业里越做越好，成本不断做低，品质不断提升，性能和体验又好。要在这些专业方向上不断进步，知识一定要向纵深发展，这是深度的一元。 另一个方面是广度，不断突破原来的知识领域，往更广博的境界去提升、去跨越，这是广度的一元。纵深的一元和广度的一元合起来，此所谓“双元知识”。 对一个企业也是如此，在知识领域纵深这一元的努力，有利于在存量业务上做得更精深，以此去打败竞争对手，在广度这一元的努力，使企业有能力攻入新知识领域，拓展新业务。从这个角度看新业务，它主要是由“双元知识”的第二元——知识的广度支撑的。 企业的经营是在深度和广度这两个知识领域去扩展的，很多时候企业兼顾不好对两个知识“元”的把握，纵深方向的努力相对单纯，容易坚持，对广度的追求难度更大，而新业务的拓宽更关乎打开知识横向的界面。 (2)怎么做到对承载未来重要价值的新业务容错？怎么培育持续创新的长期主义导向？我觉得有两点要抓住： 第一点，领导人的思想要开放，对局部新业务的成败要看得开，不要太紧张。那些带领企业不断向前冲锋的领导人，我用三个词形容他们的思想高度，一个词是“灰度”，他们看人的时候能保持一种客观上的平衡，不会把一个人看得特别对，也不会把一个人看得特别错，有错的时候能给予一定的理解，从部下的错误中也会努力发现积极的东西，有这样可贵品质的老板，他不仅有高度，且足见其心性的宽广。第二个词是“中庸”，第三个词是“度”，创新是九死一生的事，很多时候企业领导人不能仅“以成败论英雄”，要用短期评价、长期评价和价值观评价的全面尺度对新业务团队作评估，悉心保护有冲劲的组织生态。 第二点，绩效考核的技术上也应改进。所谓考核，考的都是客观事实，有一是一，有二是二。考核是针对于事情，针对于客观目标的。一个人有没有在客观上完成规定的业绩指标，达到规范的作业标准，这只是对其作出综合评价的一个方面（即“考核”的结果）。 什么又是“评价”？评价是针对人本身的。同样的外在表现，背后的原因各有不同。比如同样是迟到，可能是因为孩子生病、家人有紧急情况需要陪护，这类情况是可以理解的。同样是业绩没完成，就像现在大家普遍处在的困境，疫情发生了，销售都完成不了。同样是业绩突出，有人是拼命干出来的，有的人可能是撞了大运…… 企业对干部、员工，除了考核客观上的业绩表现，还要对工作态度、价值观立场等主观因素作评价，硬性指标的“考核”与对人的“评价”必须结合起来，要做综合评定，不能只取一端，轻断一个人的升降、去留。很多企业把考核与评价混为一体，只知道拿业务的当前结果去卡做事情的人，公司没有容错的空间，如此，结果只能是众人皆视承担新业务为畏途。 3. 高绩效但适度竞争的文化 （1）用高绩效牵引的企业很多，其中能做好创新的却只有少数。原因在哪里？ 我们观察一些抓高绩效的公司，它们在管理上一个自觉很厉害的规则就是末位淘汰，人人感到巨大的压力。这种公司里的人事关系非常紧张，高绩效导向带来的是恶性竞争，这是走向邪途的企业“狼文化”，它不仅攻击对手，还咬自己的同类。 自己人相互恶性竞争的公司，这种组织氛围很难培育起新业务，当老业务的强大势力围攻新业务萌芽时，后者只能束手待毙。片面强调高绩效导致的恶性竞争、唯当前业绩的投机主义，把很多企业困住了，这样的组织环境犹如沙漠、沼泽，文化土壤板结、缺乏养分，新业务步步艰险。 保持一种高绩效和适度竞争相平衡的价值导向和文化氛围，培育良性竞争的组织土壤，缓和企业内部的竞争关系，同时对新业务尝试保持容错的开放态度，是善于创新的优秀企业的文化牵引之道。 （2）怎么做到引导良性竞争？ 我提出两点建议，供大家在实践中参考：一是强调团队高绩效，个人要置于团队之中。高绩效一定是对团队整体的要求，华为、阿里、美的强调的都是团队绩效。在这些理念先进的标杆企业，每个人不要期望在团队没有好绩效的情况下，自己“鹤立鸡群”，它们的做法是把奖金包给到团队，团队再对个人进行二次分配，个人绩效与团队整体表现密切关联。如果整体绩效不达标，团队内部个人评优的比例严格控制。团队的绩效太差，团队负责人是会被连锅端的。 二是要有价值观评价。即便奖金只关注绩效结果，但在对干部的提拔上，价值观评价是极为重要的一个维度，评价干部有无作为，一定要进行价值观评价。价值观考核能有效地缓和对立性的内部竞争，能把各项业务牵引到与团队利益、公司总利益一致的立场，有利于培养主动协同、主动支持新业务的企业文化。 4．变革文化我一向认为，企业唯变革才能长久，但企业的变革是一个艰难的事，因为变革最最根本的是人的变革，但变革又是逆人性的。人从本性上是不愿意变化的，通常而言，人更倾向于与熟悉的事、熟悉的人相处，很多时候我们说一个人热爱还是不热爱做某件事，不热爱往往因为还不熟悉，做着吃力不讨好，所以不热爱，如果熟能生巧，从里面体验到成就感和自我价值，就会热爱了。 一个企业要保持活力，它一定是个吐故纳新的组织。但纠结在于：这个淘汰的过程是否缺乏“人情味”？从日常生活的情义来看，为了队伍迭代“杀人如麻”的企业家形同“忘恩负义”者，早期共过患难的一些人现在掉队了，跟不上新业务形势，得让他们离开。对一个想继续往上走的企业，这样做是别无选择，无法应对新要求的老人出列，组织才能完成换新血的人才梯队重构。 我们在管理得法的企业，都能看到一种持久不懈的变革文化，如联想叫做“复盘”，但客观而言，它的复盘文化现在有一些变质。很多互联网企业称之为“反思”“迭代”，阿里有“反思会”，华为叫“批判和自我批判”，变革基因、变革精神已经深入这个卓越企业的骨髓。丰田把改进、变革叫“回头看”，这是一种不断进行精益改进、把自己的能力逼到极致的企业文化。 这种种做法，都是在增强企业日常变革的意识和能力，在点点滴滴中培养、强化一种变革精神、变革意志。 5．人本文化为什么有的企业创新人才济济一堂，而有的企业在新机会、新风口面前一筹莫展，只能是“沉舟侧畔千帆过”？要么找不到有想法的人，要么好不容易有了想法，但没人能把它做起来。变革的内部第一推动力是人的洞见、创意，如果没有人，没有想法，就没有新业务。 案例：为什么这些好企业里的人才一拨一拨地长出来？ 华为的高层团队与阿里相似，现在17位董事会成员中，其中6位在1992年前就加入了华为，那时华为销售收入只有一个亿，这个规模的小民企，人才素质能有多高？但正是这个早期团队核心，在近30年的风风雨雨中，一直在领导华为向前走。美的更是良将如潮，从美的出去的人才，光是快消领域里就有大批优秀经理人，其中的佼佼者们成功创立了自己的企业。 为什么这些好企业里的人才一拨一拨地长出来，它们是把全社会的商业精英都揽过去了吗？正确答案估计也在大家心里：不是职场牛人挤破门地去了这几个公司，而是因为它们有重视人才、善于投资人的企业人本文化，人才梯队不断地被造就，新业务从人的身上获得了用之不竭的推动力。 我接触过的优秀企业家，他们基本上都有这么一个共识：再大的事业都是人才干出来的，只要我有这样的核心团队，有这个队伍在，肯定能找到值得做的事情。在新业务和人才的关系之间，这个洞察是有深刻道理的。 企业要让人处于有活力、想干事的状态。好企业一个很重要的特点，就是舍得对人才下大的投入。 我去过一些企业，跟管理层聊要大力培养人才，老板们难免有老板的担心：企业本来财力有限，我对管理层投了重资，如果他们有本事了，我hold不住，好不容易培养的人走了怎么办？ 老板应该怎么突破这个障碍？从根本上，这还是老板自己的障碍。我们要把企业做好，领导人做的很多事本身就是逆人性的，明知有这样那样的风险，但为了企业升级，人才能力升级是绕不过去的一道坎。这就对企业家的心力、胸怀提出了特别高的要求。 我经常给有这种担忧的老板摆道理：好比一群狼里总有一两个白眼狼，这是正常现象。你应该这么想，养大十只狼，走掉两个白眼狼，你还有八只狼。可如果把干部当羊养，养了十只羊，那么我问你：八只狼和十只羊对阵，谁能干过谁？ 企业家要突破担心把部下培养成“白眼狼”的思想障碍。我们看到很多华为的人出来，到处给企业讲怎么做IPD，干这个事的几乎都是华为出来的人。你想想，华为花了多少钱培养他们，结果他们出来这么干，而且很可能在帮华为的竞争对手干。正因为不进则退的竞争，企业一定要培养人，舍得对人才投资，唯有优秀人才是推动事业一浪一浪往前走的根本动力。
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