 实施矩阵式管理会使组织内部沟通量大大增加，企业为此所支付的管理成本也会相应加大。如果总部职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺陷。 作者 | 苗兆光 北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战结合咨询专家 来源 | 《华夏基石管理评论》（ID：guanlizhisheng2015） 一、矩阵制组织的魅力与复杂性 1.与直线性、事业部制、平台化组织、无边界等组织形式相比，矩阵制组织对于成长性企业可能更为适用，因为矩阵制组织的主要特点是平衡组织能力培育与抓住机会发展之间的矛盾。典型的代表如华为。 矩阵制组织的魅力在于能够把握能力与客户需求之间的动态衔接，既能不断提升专业职能能力，又不降低服务客户和应对市场变化的敏锐度。 2.一般情况下，如果一个公司的业务战略同时要求在两个或三个不同的方面保持卓越的表现。例如，某项业务可能需要创造最尖端的技术，同时也需要迅速把这些技术结合到自己的明星产品上。强有力的专业技能导向的组织，能够催生新的卓越技术，因为这样的组织吸引专门人才，并给他们稳定的专业发展道路。不过，想要在竞争中取胜，仅仅有最新的技术是不够的，还得迅速将这些技术结合到新产品中，并迅速推向市场。 想要拥有上述所有能力，需要一个强有力的产品或项目经理。当一个公司的战略同时着眼于技术卓越性和市场反应速度时，“产品—专业矩阵应运而生”。 3.追求双重或多重重心的战略，是选择矩阵组织的主要动因。跨国公司同时追求全球化和本地化，这两个都是他们的战略重心。如果再加上职能的卓越，就是多重重心了。一个高新技术公司，比如诺基亚，会同时看重研发和供应链。诺基亚也看重它的品牌，因而也需要在营销上表现不凡。这些战略意图要通过一个掌控着这些职能的人才来实现。这些职能人员负责全球业务或区域本地的业务，他们都要向CEO或组织结构高层的某个人汇报工作。 如果把所有的专家都放到产品组织中，确实能够实现市场的快速响应，但是专家们喜欢在专业结构下工作；而且如果把专家们只用于某个单一的产品，成本又太高了。公司常常希望避免冗余，并能够在不同的产品间共享人才和智慧。既要强有力的产品单元，也要不同产品之间共享职能专家，这也是采用矩阵制组织的又一动因。 另一种可能的情况是资源非常昂贵，如一套硅晶芯片制造设备要花30亿美元，每个独立的业务单元都买不起。所以，这一设备就不属于任何一个业务单元，而是以矩阵方式由许多业务单元共享。 4.产品和市场的多元化，对企业组织的要求越来越多样化。因此出现了更加复杂的矩阵制组织，如微软的四维矩阵（产品-区域-程序-细分市场），IBM的六维矩阵（职能-产品-解决方案-客户-地域-渠道），它们可能会被冠以各式各样的名字，但核心却是一致的，就是在多个不同的维度，同时保持组织绩效的优越性。对组织目标的多样化要求，是造成组织混乱的内在原因之一，而矩阵制组织的采用，就是为了有效地管理这种混乱，希望在相互冲突的目标中达到某种程度的动态平衡。 5.矩阵制结构需要很强的管理基础才可以发挥出其应有的效率和功能。其中，企业文化作为矩阵功能发挥的最后一道保障发挥着不可替代的作用。如在丰田的文化中，高度重视技术与工程卓越，强调不断改善，持续学习进步，全员树立客户至上的理念，强调正确的过程产生正确的结果。除此之外，领导者首先是企业文化的倡导者和践行者，最终在企业中建立了追求卓越、锐意进取的文化氛围。 二、成长型企业 如何运行矩阵制组织 1.把控好组织变革过程 很多情况下，一个公司、部门、国家并没有能力去支持一个完整的矩阵结构。比如，如果一个业务部门是以职能主导，那么即便引入产品经理形成矩阵，效果也不会很好。在这样的情况下，先打破职能单元划分的想法往往行不通。这个业务部门经理只有两年的时间来做出点成绩来，通常就会不管三七二十一地实施矩阵结构。这样一来，就有许多人草率地使用矩阵结构，而矩阵结构本该是花时间花心思去逐步建立的。 矩阵结构的实施往往是以一种“指挥—控制”的模式进行的，即人们被动地去互相协作。但这样的协作往往只是一种表象，组织中一些有权力的人被要求分享权力，他们不仅不予分享，还会主动（更经常的是被动）抵制权力分享的有关安排。之后，当需要权力分享才能实现的目标没有达到时，反对者们会立刻站出来，指出矩阵制组织是没用的。所以，即便是矩阵制组织本可以大放异彩，但如果不能很好的把控变革过程，再好的变革设计一样会失败。 2.提升职能部门专业水平 这是采用矩阵制管理的重要前提。实施矩阵制管理会使组织内部沟通量大大增加，企业为此所支付的管理成本也会相应加大。如果总部职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺陷。 反之，就会加大组织内部的交易成本，严重的还会由于决策不符和实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。因此，采用矩阵式管理模式必须先提升职能部门的专业素质和制定正确决策的能力。以企业总部为决策中心，以二级机构为管理中心，以项目为成本中心的管理机制，会有效保证矩阵式管理模式的有效运行。 3.在企业文化和管理思维层面寻求变革 管理模式和管理方法的背后是一个企业长期形成的企业文化、员工素质和企业管理基础等无形的东西。矩阵制理必须上端用文化驱动，最下端才是利益驱动。 矩阵制管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。为保持沟通的清晰和透明，公司员工需要在一个完全开放的空间下工作，创造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。 中国传统文化对中国人做事的心理有很大影响，中国人有官本位意识，习惯一元化领导而不是多头领导。矩阵之间的沟通可以采取制度性或结构性措施，如召开定期沟通例会或设立一个负责协调的岗位，解决跨部门沟通问题，使矩阵中的职能部门、子（分）公司、项目经理部的界限透明化。 4.实现企业信息纵横共享 矩阵的缺陷之一就是因为双向指挥、沟通不畅。而发达的现代通信技术可以为矩阵制管理实施提供帮助，成为企业组织结构变革的推进引擎。企业实施矩阵制管理让企业的政策和信息共享变得非常重要，必须要有个管理系统来支持，底线就是要建立一个信息共享平台，这样才能保障最基本的沟通效率。 作为企业的成本中心和效益源泉的项目经理部，处在矩阵的最下端，项目管理的所有要素都需要它来执行，要让项目经理部执行企业的经营战略、各项管理制度，建立自己的网上办公平台、项目管理在线平台，实现信息有效快速共享是矩阵式管理成功实施的重要硬件。 5.关键职能岗位负责人的管理 矩阵制组织又有强弱之分。其中弱矩阵制保留了职能制组织的许多特点，项目经理只相当于协调人的角色；强矩阵制具有许多项目单列制组织的特点，即项目经理人有相当大的权限。比如财务管理，按照财务系统的运行制度，企业下的每个组织都需设立相应的财务部门和财务主管，财务主管不仅要对同级的项目经理或分支机构负责，也要对公司的总会计师，就是财务系统的矩阵主管负责。但实际工作中，公司的总会计师只是一个业务主管，因此，往往会出现局部利益和整体利益的冲突，造成企业执行力下降。 如果在企业的关键职能或岗位实行委派制(内部垂直的纵向管理)，即各级财务主管直接对公司的总会计师负责，他的业绩考核、待遇由公司的总会计师说了算，形成集中统一、分级负责，那公司的控制能力就会大大地提高。比如，安全管理、质量管理、经营管理等涉及企业发展、信誉、效益等关键职能或岗位都可采用委派制度。 |
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