 成长模式的本质在于思维创新，而思维创新首要的一步在于从基本价值逻辑的层面构建起正确的思维体系。对于成长中的中国企业来说，实现“由规模增长到价值增长、由内向外到由外向内、封闭自主到开放协同”的思维转型具有重要而深远的意义。 1.目标：从“规模增长”到“价值增长” 在中国前期高速成长的市场环境下，企业成长根本上取决于内在的价值逻辑层面，而不是外在的资源要素层面。当一批企业在五年、十年、甚至二十年的时间内取得屡试不爽的“成功”的时候，往往容易把自己在特定时期和特定背景、特定环境下取得的“成功”上升到“逻辑”和“真理”的层面，这是相当一批企业产生问题的重要原因。 其实，从价值逻辑的层面分析，大与强并不存在必然的因果关系，大固然不一定强，但不大也未必就“一定不强”。如果“大”指的是规模，“强”指的是客户价值创造能力、企业盈利能力、企业在产业价值链中的战略地位的话，我们可以发现，“大而不强”与“强而不大”几乎是商界同时并存的一种现象。 中国企业特别是广大中小企业，更应该是把目光投向德国、意大利、以色列这些国家，从而找到真正适合我们的学习榜样。追求“价值增长”而不是“规模增长”，追求卓越的客户价值创造能力、企业盈利能力和在产业价值链中战略地位的持续提升，而不是表面规模的强大，是许多企业实现思维转型的第一步。 2.视角：从“由内向外”到“由外向内” 在今天的商业时代，建立“由外向内”而不是“由内向外”的观察和思考问题的思维逻辑意义重大。“由外向内”的思维逻辑顺序是：“客户偏好—销售渠道—产品/服务—投入—资源/能力”，这要求企业从对客户和市场的尊重和理解、对外部环境和产业趋势的洞察和把握、在全球产业分工中寻找自己环节定位和有机融入全球产业体系的视野和理念出发，思考和寻找企业未来的成长逻辑。 3.心态：从“封闭自主”到“开放协同” 追求“大而全”“小而全”的“大一统之道”在中国企业界几乎成为一个通病，但是在全球范围内的流动和配置，技术的飞速发展和进步、资本的巨额投入使企业面临的成长压力和创新风险空前加大的背景和环境下，任何企业都不可能通吃产业链的所有环节，任何企业都不可能打造一个封闭的环境自我发展，任何企业也都不可能完全依靠自己的力量实现成长。 坚持“开放”而不是“封闭”，“协作”而不是“自主”，以全球视野精心选择并高度专注于产业链中某一细分环节精耕细作，特别是增强产业结构配套分担意识，将自己有机融入全球性产业链体系和地区性产业集群体系之中，确立协作创新、集成创新、战略联盟、价值分享等理念和意识，在开放和协作的平台上，持续提升竞争力和实现价值增长，是企业成功走向未来的保证。 因此，如果你想赢得未来，就必须明确两点：第一，目前所谓的“成功”并不是价值逻辑层面上的真正成功，这种“成功”不具备持续的可能；第二，在全球性的产业大势面前，谁能及早洞察趋势变化并且大胆变革，谁就有可能化挑战为机遇。 “价值增长”而不是“规模增长”、“由外向内”而不是“由内向外”、“开放协同”而不是“封闭自主”，这是企业思考和寻找成长模式应当确立的三个核心逻辑。在这三个核心逻辑为基点的思维体系指导下，企业成长模式创新具有三大思维路径：需求创新、产业洞察和价值整合，从客户需求出发，产业环境和产业趋势以及从开放协同和价值分享的理念出发，发现和寻找企业成长模式的思维路径。 1.路径一：需求创新 从操作层面出发，企业如何进行需求创新？在大量案例研究的基础上，提出“删减—嫁接—转换—整合”四步思维框架，如图1所示。
（1）删减 删减1：市场删减。求有条件做到第一的细分市场，集中资源和力量务求做到“绝对第一”，造就的是市场的不断“放大”，对于没有条件做到第一的市场则“删减和放弃”。 删减2：客户需求删减。客户价值创造的核心评判标准是“性价比”，需求创新的关键在于通过价值创新满足客户的核心需求，为客户提供尽可能高的“性价比”。如同“样样通，样样松”的道理一样，试图满足客户各种需求的结果，实质上是客户的任何需求都得不到真正的满足。相反，通过“客户需求删减”、聚焦于有限的“需求点”，为客户创造更优的“性价比”却能使企业在价值创新中脱颖而出。 删减3：产品功能删减。在传统的产品导向思维逻辑下，多数企业都在不断为原本简单的产品添加新的功能，然而越来越多的功能却加大了产品的使用难度，大多数客户根本用不上产品中那些近乎无所不包的功能，结果功能越多，使用价值反而越低。不妨想想我们每个人的手机存在着多少“功能浪费”，其实不只是手机，在越来越多的产品上客户正日益陷入一种“产品功能疲劳症”的苦恼之中。在这种状况下，实行产品功能删减，为客户提供“有限功能”而不是“最多功能”、“一定性能”而不是“最好性能”的产品和服务，恰恰是从客户角度出发的一种创新性思维逻辑。 删减4：产品复杂性删减。在客户的需求价值元素中，“便利”的意义和价值往往并不亚于其他各项价值元素。因此，产品复杂性删减同样是需求创新的一种重要逻辑。当我们真正站在客户的角度去思考时，可能会“蓦然发现”：原来需求创新“简单又不简单”，说它“简单”是因为需求创新最需要的不是资本、技术这些“实力性因素”；说它“不简单”是因为需求创新最需要的是对客户的“关爱”和始于客户的视角与思维创新，即善于从客户角度出发想问题，敢于向反方向出发想问题，靠思维创新去发现市场空间和寻找成长路径，任何行业的任何企业都可能实现快速成长。 （2）嫁接 嫁接1：产品功能嫁接。中国台湾标杆学院院长朱博湧教授在分析宏达电子案例时指出：“对中小企业来说，创新最重要，但不能没有方向，对潜在和未来的需求通过功能结合来满足”，这种基于客户需求的“产品功能嫁接”思维路径值得思考和借鉴。 嫁接2：产品与内容、服务嫁接。在产品导向的传统思维下，企业局限于产品制造和销售环节，为客户提供的恰恰只是单纯的解决问题的工具和手段，却往往忽略了解决问题本身。所以，从“向客户提供解决问题的工具和手段”转向“为客户解决问题本身”是需求创新的真正内涵，是企业实现从“产品导向”思维向“用户导向”思维转型的核心要义。 嫁接3：新兴技术与传统行业嫁接。在高端领域做到世界级水平走上模式创新之路：运用IT技术整合数据资源，通过网络平台拓展客户增值服务内容，完成新兴技术与传统行业的完美嫁接，为客户创造持续且日益深化的价值。在这个过程中，企业自身也随之不断拓展出新的盈利点和成长空间，不断为客户创造新的价值体验，持续强化对企业的忠诚，而客户忠诚又反过来成为推动企业成长的强大动力，从而形成有机互动和良性循环。 嫁接4：不同价值元素嫁接。通过构造出一种传统与现代相结合的全新价值元素组合，为一个行业注入了新的生机与活力，为客户创造出一种全新的价值体验，让不同行业之间、不同地域之间、不同类别的产品和服务之间的价值元素进行嫁接和组合，不同价值元素进行嫁接和组合的尝试可能产生意想不到的效果。 （3）转换 转换1：客户转换。客户转换思维逻辑关键不在于我们能够列出多少种具体的细分路径，而在于真正理解这一思维逻辑的内涵和本质。客户转换同样是从客户角度出发的“需求创新”思维逻辑的具体表现，如果我们说万变不离其宗的话，这个“宗”就是基于客户的“需求创新”。 转换2：高端市场与中低端市场转换。对于陷入高端或中低端市场增长困境的企业来说，首先要做的可能不是别的，而是需要清晰地思考和回答三个问题：第一，自己是否在头脑中有意或无意地形成了一个根深蒂固的概念——我只能做高端，或者我只能做中低端；第二，自己关于高端市场与中低端市场的认识是否需要重新审视和思考；第三，高端市场与中低端市场是否存在天然不可逾越的鸿沟，决定市场区分的根本性因素是什么。 转换3：功能性需求与情感性需求转换。对任何产品或服务，客户都同时存在功能性与情感性两类需求。因此，从价值创新的逻辑来说，企业既可以通过发掘和满足客户的功能性需求为客户创造价值，也可以通过发掘和满足客户的情感性需求为客户创造价值，无论选择哪个方面的都有成功的可能，无论哪个方向的转换都有成功的可能。 转换4：传统业务升级转型。任何行业都是在一次次的产业变革中不断进步的，每一次产业变革在造就一批行业新秀的同时，也将淘汰一批昔日的行业“元老”。然而仔细观察那些成功转型的企业，它们的成功不在于技术领先，而在于需求创新。当企业回到客户需求的根本之后，可以发现，由技术进步引发的产业变革不是改变了客户的根本需求，而是为满足客户需求提供了更新、更好的实现方法和手段。 （4）整合 整合1：基于客户需求的系统解决方案。在这种思维逻辑下，客户价值获取来源于产品与服务整合所产生的协同效应，从而使得客户不仅能够从一个供应商处获得自己需要的全部产品和服务，而且整合所产生的协同效应无疑能够为客户创造更好的性价比。因此，发掘客户表面零散而内在相关的各种显性和隐性需求，让有效的价值创新为客户提供以解决方案为内核的整合服务。 整合2：基于产品生命周期的整合服务。在产品导向的思维逻辑下，企业局限于产品制造和销售环节，竞争和比拼的焦点集中于产品本身，产品售出后除提供一定期限的售后服务外，企业几乎不再与客户发生任何关系，而对于客户则是在购买产品后，问题才真正开始，对产品的满意与否更多地取决于使用环节乃至处置环节，这个时期正是=客户需要企业提供增值服务、企业也最有可能通过增值服务为客户创造高附加值的时候，然而，这也恰恰是被多数企业忽略掉的过程。 因此，不是把产品售出作为价值创造活动的终点，相反是以此作为与客户全面互动的开始，作为价值创造活动的新起点。基于产品生命周期为客户提供整合性的增值服务，对企业实现价值增长具有重要的借鉴意义。 整合3：基于基础产品的衍生产品与服务。围绕基础产品开发和拓展衍生产品与服务，充分发挥基础产品同衍生产品与服务的协同整合效应为客户创造价值，是许多企业特别是一些传统的产品型企业突破成长瓶颈和获得新的价值增长的重要思维路径。衍生产品与服务有效带动基础产品的消费增长和市场繁荣，由此在竞争中不占优势的业务通过思维创新，实现业绩增长。 整合4：基于品牌内核的产品与服务整合。在底蕴深厚的品牌文化下，为客户提供的是一种基于品牌内核的整合服务，无论它推出什么样的产品和服务，都在不断地强化着与客户的情感联系，都在不断地丰富和深化着的品牌内涵。知道顾客在想什么，知道顾客需要什么，知道怎样为顾客创造价值，即这个品牌可以应用于任何产品和服务。 2.路径二：产业洞察 与需求创新思维路径相比，产业洞察对企业和企业家的要求更高，实施的难度和风险更大，相应地，采取这一创新路径能够取得成功的企业要少得多。但模式创新一旦成功，企业将获得更多的利益和价值，企业赢得的竞争优势也很难被超越。产业洞察创新逻辑的内涵和应用无疑要丰富和深广很多，四条细分路径：洞察产业本质特征，洞察产业发展趋向，洞察产业关键环节，洞察产业消费趋势。 （1）洞察产业本质特征。大道至简，当从根本上精确地理解和把握了产业本质特征，企业的价值创新就具备了坚实基础。问题在于，简单问题复杂化容易、复杂问题简单化难，真正理解和把握行业本质的人总是寥寥可数。在产业洞察思维路径上创新者往往承担了更大的风险，因为产业本质、产业趋势通常是最先只被少数人认识，有时候甚至完全依靠直觉。 （2）洞察产业发展趋向。产业发展趋向是一个大概念，产业发展的特征、模式、结构、价值链环节、利润区漂移等方面所呈现出的变动趋势，都属于产业发展趋向的范畴。基于对某一方面或某几方面产业发展趋向的前瞻性预见和判断而进行创新性的成长战略设计，是企业模式创新的重要思维路径。 （3）洞察产业关键环节。洞察产业关键环节的创新逻辑甚至能够使企业开创全新的市场领域和业务模式。在这点上，马云领导的阿里巴巴取得了巨大的商业成功。由于洞悉到中小企业商务贸易平台缺失这一产业薄弱环节，运用IT技术为全球中小企业构建现代化、低成本的电子商务交易平台成为马云清晰而坚定的创业构想。阿里巴巴开创了B2B电子商务的全新市场和模式，不仅成就其无可争议的全球市场领导地位，还让中国企业在全球赢得了尊敬和骄傲。 （4）洞察产业消费趋势。一方面，产业消费趋势是一个包含多个层面的大概念。凡是能够在一定程度上反映和代表产业发展方向的消费趋势变化都在其范畴内，一个大的产业消费趋势实际上可以解构为若干层面的大量小的消费趋势，只要真正理解和掌握了洞察产业消费趋势的逻辑精髓，中小企业同样可以在适合自己的相应层面内进行模式创新；另一方面，任何行业的产业消费趋势大的变动都是一个渐变的过程。在这个渐变过程中，存在和发生着大量小的消费趋势变动，因此，规模、能力不同的各个层面的企业都具有洞察趋势、进行模式创新的机会。 3.路径三：价值整合 （1）价值整合要点 在对价值整合的认识上，我们需要重点把握以下三个层面： 一是“超越自我”的视野。唯有超越企业自身，从更宽广的视野层面上进行观察和思考，才能真正认识到价值整合思维逻辑的内涵与意义。 二是“开放协作”的思维。价值整合的关键要义是通过对资源要素，特别是外部资源要素的运用和整合，实现企业的价值增长，因此，构建“开放协作”的思维体系很重要。在产业分工日趋细化和深化的全球背景下，在资源要素实现全球性流动和配置的产业环境下，任何企业不可能依靠自身力量独立发展，大而全、小而全的传统思维必须彻底放弃。 三是“价值创造”的逻辑。一言蔽之，价值整合即“以整合创造价值”，本质上是一种价值创造的思维逻辑，是判断价值整合的根本标准。无论何种形式的整合，如果不能创造出“1+1＞2”的价值，则实现的仅仅是外在的“量”的变化，而不是内在的“质”的创造。 （2）四条细分路径：资源整合、产业整合、价值链整合和价值网整合 在价值整合的理念和思维逻辑下，一批企业创造了全新的成长模式。同产业洞察一样，价值整合的内涵和路径要丰富和宽广很多，根据目前的案例研究成果，暂时提出四条细分路径：资源整合、产业整合、价值链整合和价值网整合。 一是资源整合。资源整合的核心逻辑：通过对资源要素的优化和整合创造新价值。利丰的成功在于通过创新性的供应链流程拆解，在每个环节上实现全球范围内的最优资源配置，并将各个环节的资源配置统一整合到自己一体化的供应链管理体系之中，从而创造出独特的整合价值。 二是产业整合。在中国目前的政治、经济环境和金融体系下，产业整合是一个敏感、充满争议甚至望而生畏的话题。然而，以整合思维提升传统产业效率，创造传统产业新价值，实现中国制造优势同全球市场对接，传统产业优势同资本力量对接，这种思路和逻辑值得借鉴。回归到基本的价值逻辑层面思考，产业整合的本质内涵在于通过对产业“资源要素”的优化、重组、整合创造新的价值，即“以整合创造价值”，同其他的价值整合思维路径一样，也是企业价值创新的思维逻辑。 但产业整合的特别之处有两个层面：第一，是否从价值创造的逻辑出发认识和理解产业整合。企业是将产业整合真正作为自己的核心成长逻辑，还是作为一个欺骗性的“幌子”或权谋性的“手段”；第二，是否具备实现产业整合的环境和条件。换句话说，在目前的政治、经济环境和金融体系下，企业如何构造产业整合的模式路径，实现产业整合的合法途径、方式、手段是什么？ 三是价值链整合。价值链整合的核心逻辑主要体现在两个方面：一是整个价值链质量的提升；二是企业自身价值的创造，以及在价值链中战略地位的提升。换句话说，实现这两方面的价值创造是价值链整合模式创新的根本目的，也是根本性的评判标准。 我们讨论的价值链整合思维路径不同于传统意义上“上下游通吃”的“一体化整合”概念，而是指以排他性优势占据产业价值链的战略控制点或核心环节，通过在核心环节上做到“不可替代”，强化对价值链其余环节的战略控制，从而获取企业独特的价值回报和提升产业价值链的整体质量。这种“整合”思维是通过占据产业价值链的战略控制点对价值链其他环节进行战略控制，从而实现对整个价值链的整合，而不是自己进入价值链的各个环节，体现的是“为我所控”而不是“为我所有”的逻辑。 四是价值网整合。在知识经济时代，越来越多的产业正朝价值网方向发展。简单地说，价值网以下三个特点： 第一，价值网中各个环节可能处于不同行业，相互之间没有上下游的先后顺序，是相互合作、共同创造价值的关系，将各个环节联系到一起的是同一创意或其他知识产品，从不同维度开发形形色色的产品和服务，共同创造出最大价值。 第二，价值网建立在隐性的价值逻辑上，各个环节之所以参与到价值网中是因为唯有相互合作才能共同把“网”做大，从而在创造共同价值的同时获取自身价值，强调共享、合作的关系。 第三，价值网“做大”的关键是不断拓展创意和其他知识产品的辐射性、延展性，围绕共同的价值基点不断开发新的合作方，处于价值网中心的创意和其他知识产品在价值创造上的辐射性、延展性越强，价值网越有可能“做大”；价值网“做强”的关键是各个环节之间的互补性和互动性，各个环节间的互补性越强、互动性越强，价值网越有可能“做强”。 来源：《跳出同质思维，从跟随到领先：企业成长模式创新3大路径、66案例》；作者：郭剑；电子工业出版社、博瑞森图书联合出品 |
|
|
