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企业有了好的定位，必须有优秀的人才进行支撑。要同时提高人力资源管理的战略地位和人力资源管理的专业水平，必须确保企业的人力资源管理者具备胜任人力资源管理工作的能力，从而能够有效地结合自身的专业知识与技能，为提高企业人力资源管理的有效性作出贡献。作者 | 彭剑锋 华夏基石管理咨询集团董事长 来源| 华夏基石管理评论；管理咨询、培训及其他合作请联系 010-62557029，13611264887（微信） 企业有了好的定位，必须有优秀的人才进行支撑。要同时提高人力资源管理的战略地位和人力资源管理的专业水平，必须确保企业的人力资源管理者具备胜任人力资源管理工作的能力，从而能够有效地结合自身的专业知识与技能，为提高企业人力资源管理的有效性作出贡献。为此，许多学者致力于研究人力资源管理者的胜任力模型，以下三种人力资源胜任力模型阐述人力资源管理者能够满足当代企业人力资源管理的要求。 在对人力资源管理者的素质模型的研究成果中，美国密歌根大学罗斯商学院的研究获得了较为一致的认可，他们每5年对模型进行更新反映人力资源胜任力的动态变化。戴维·尤里奇教授带领该学院的课题组从1926—2016年进行七轮人力资源胜任力模型调研。他们至今已经对6万多名人力资源从业者及他们的非人力资源管理同事管理者进行了访问，以期获得人力资源管理者的素质模型，并了解其随着全球经济和管理思潮发生的变化，如表1所示。 
表1 七轮胜任力调研情况
2016年的调研得出了三大层次九项内容的人力资源胜任力模型，分别是核心驱动者（战略定位者、矛盾疏导者、可信赖的行动派），战略推动者（文化和变革倡导者、人力资本引进者、薪酬福利大管家），基础推动者（合规管控者、数据的设计和解读者、技术和媒体整合者），如图1所示。 
图1 密歇根大学商学院提出的人力资源胜任力模型 从这个模型中我们可以看出，要成为优秀的人力资源管理者必须具备以下9个方面的素质。 1.战略定位者（Strategic Positioner） 该胜任力主要考查人力资源从业者评估内、外部商业环境的能力，以及将其转化为洞见能力。战略定位者是人力资源九大胜任力模型的关键板块。作为连接“人”与“业务” 的重要胜任力，这要求人力资源从业者不光要有商业远见，更要能结合组织实际，转化远见为洞察，切实地帮助组织完成战略的布局和决策的制定。 2.矛盾疏导者（Paradox Navigator） 人力资源从业者必须能够处理组织中的各种矛盾，以最大化地满足各方的需求。矛盾疏导者指明了人力资源在面对经济转型和组织架构调整时，会遇到的各方阻力。要想在各个利益相关者的矛盾中，找到并保持自己前进的方向，就要求人力资源从业者能够处理和疏导各种矛盾。 3.可信赖的行动派（Credible Activist） 该胜任力主要考查人力资源是否能在组织内部赢得信任和尊重，从而被视为有价值能创造价值的合作伙伴。可信赖的行动派强调了人力资源从业者的信誉和行动力。无论是日常事务的执行，还是组织改革的推动，人力资源都要建立自身信誉，积极高效，以充足的正能量来影响他人。 4.文化和变革倡导者（Culture & Change Champion） 该胜任力的作用是保证组织架构刚柔并济，以应对多变的商业需求。创造一个积极应对变化的组织，需要人力资源从业者做文化变革的先锋和旗帜，从组织结构上确保变革的可行性。人力资源从业者要学习塑造企业文化，发动变革并管理变革。这就要求人力资源能认识到文化的价值，并能够用商业化语言表达，能够为文化变革规划蓝图，有规划地发起变革。 5.人力资本引进者(Human Capital Curator) 该胜任力旨在识别并发展适合组织目前及未来业务需求的人才。将对人才的把握与对工作职能的了解相结合，真正为每一个员工找到最能够发挥其效能的职位，是人力资源从业者在人力资本管理上的重要能力。人力资本的引进者是为人才负责，其职责是从战略领域开始，延伸到市场领域、财务领域、数据领域。人力资本引进者需要： 从招聘一直到离职培养照顾员工; 让组织中形成能够帮助业务获得成功的领导力; 培养专业技能; 保证组织中的人力资本是为未来而准备的。
6.薪酬福利大管家（Total Rewards Steward）薪酬福利职能不仅是简单的薪酬，或者社会、商业保险的发放。薪酬福利大管家需要为员工和团体创造有形和无形的价值。人力资源从业者在保障员工的薪酬福利有竞争力的同时，还要为员工提供无形的价值，包括创造和展示组织发展前景和工作的价值。有意义和价值的工作比薪酬更能提高员工的归属感和忠诚度，提升团队凝聚力。如果人力资本是关于如何招聘、培养适合企业的人才，那么薪酬福利便是关于如何对待这些人才。薪酬福利大管家需要创建一个薪酬体系建立正面的责任感，同时需要满足以下两点:- 薪酬和福利：研究如何帮助员工在经济层面获得较好的结果，给他们公平的报酬。
- 价值感、幸福感和目标感:人们希望工作有价值与意义，不是财务上的意义，薪酬系统中需要报酬财务数据，需要价值感与幸福感，报酬是一个门槛（要有平等的报酬），但是激励的真正驱动力是幸福感与目标感，这种意义是人力资源管理者应该提供给员工的。
薪酬福利大管家需要同时具备给予员工意义与薪酬的能力，有一套帮助员工取得成功的方法。7.合规管控者(Compliance Manager)随着全球化进程的发展，人力资源从业者们需要适应越来越多的来自国际、国家、组织的法规。因此人力资源从业者们需要对合规有更深刻的理解，肩负起合规管控的职能，来保障组织运营的稳定性和可持续性。人力资源从业者怎么保证合规?合规有时候在某种程度上变成了一种负面词汇，就像政策的警察。其实合规不一定是负面的，在人力资源管理工作中合规会成为长期成功的因素之一。8.数据的设计和解读者（Analytics Designer and Interpreter）在互联网浪潮和信息技术飞速发展的今天，数据分析占据了各行各业的核心地位，人力资源分析已经成为一大热词汇。数据的设计和解读者主要是识别与人力资源有关的数据，包括管理、处理数据以及为决策解读和运用数据。数据为人力资源决策提供了理论上的坚实依据。在大数据背景下，商业活动对大数据的依赖日趋明显。人力资源从业者对数据的运用和理解能力，成为利益相关者们对人力资源核心竞争力的期待之一。人力资源从业者的挑战不是收集数据，而是如何获得这些数据，并从中制定可持续发展的政策从而帮助决策。9.技术和媒体整合者（Technology & Media Integrator）人力资源从业者必须能够运用技术和社交媒体来辅助创造出高绩效组织和团队；整合各项技术，并应用各类媒体来帮助资源从业者加强对内对外的沟通，提高组织的效率。技术和媒体改变了人力资源从业者的世界：从内部来看，技术能够用在人力资源实践中的各个方面——招聘、培训、薪酬；从外部来看，技术和媒体整合者需要采用社交媒体工具，如通过领英进行招聘和培训，线上学习，线上进行员工反馈，需要用社交媒体来驱动业务结果，需要将内部的系统与外部的社交媒体相结合。美国国际公共人力资源管理协会（IPMA）将人力资源管理者的素质要求与人力资源管理者的4种不同角色相结合，提出了针对HR管理者的素质模型。该模型共包括22项素质要素，并认为人力资源管理者的素质分别在人力资源管理者的4种角色中发挥作用。每一项素质要素可能同时对两种或多种角色产生驱动作用。表2总结了该模型提出的人力资源管理者的22项素质，以及每项素质与人力资源管理者角色之间的关系。 
表2 IPMA提出的人力资源管理者的素质与角色关系以表2中我们可以看出，只有一项素质与人事管理专家这角色相联系，其余要素则主要用来支持业务伙伴、变革推动者和领导者这几个角色发挥作用。但这并不意味着作为人力资源管理者，熟悉人事管理法规、政策和流程不重要，而是因为这一素质模型是在西方发达国家的社会背景下提出来的。在发达国家中，人力资源管理者职业化素养较高，对人力资源管理的基本知识和技能的掌握已经非常成熟，因此区分高绩效和绩效水平一般的人力资源管理者不再主要取决于其知识和技能的高低，而在于是否具备了其他方面的潜在特质。但在中国，现代企业的人力资源管理还处于起步阶段，人力资源管理者的专业知识和技能尚未普及，因此中国企业人力资源管理者的素质模型还需要进一步强调专业知识和技能所发挥的作用，这是西方人力资源管理者素质模型在中国加以推广时需要重点修正和强化的部分。在雷蒙德·A.诺伊人所著的《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中，作者指出从事战略人力资源管理的专业人员需要具备4个方面的基本能力（见图2）。
首先，人力资源管理专业人员必须具备“经营能力”——了解企业的经营，并且知道企业的经济状况和财务能力。其次，人力资源管理专业人员还必须具备与人力资源管理实践的最新发展相关的“专业和技术知识”，这些人力资源管理实践所包括的领域有人员配备、开发、报酬、组织设计以及沟通等。再次，人力资源管理专业人员还必须掌握高超的“变革管理能力”，比如，诊断问题、实施组织变革以及评价变革结果等。最后，人力资源管理专业人员还必须具有“综合能力"，即综合利用其他三个方面的能力来增加企业的价值。
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