RBRVS (Resource-Based Relative Value以资源为基础的相对评估方法)评估系统,是以资源消耗为基础,以相对价值为尺度,来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定费用,是基于医疗服务中|资源使用量来合理支付医师服务费用的考评体系。哈佛大学公共卫生学院教授萧庆伦博士于上世纪80年代创立了该评估系统,这种评估系统是近些年刚刚从台湾引入中国大陆的。实践经验表明该法的引入提高了医院绩效考核的科学性，避免了按工作量考核的逐利行为，有助于医院开展绩效管理和全成本管理。需要指出的是，应用RBRVS方法的组织必须收集大量医务人员依据自身经验提供的相关数据，结合临床专家经验划分提供医疗服务的医疗行为，科学估计服务前和服务后所需的时间成本，核定成本的相对价值单元，以保证绩效考核中成本核定的合理性。目前国内一些管理水平较高的医院己开始使用,并已取得较好的社会效益和经济效益。
（1）RBRVS评估系统的基本原理
建立医生服务收费表通常由两阶段工作组成。首先,要为全部服务项目确定各自的相对价值比率(RVS)。这是一种通过比较各种服务成本高低得出的以非货币单位表示的比值,可作为确定服务酬金的依据。其次,根据已获得的RVS数据、服务量和服务费用总预算,算出RVS的货币转换系数,即每个RVS单位应折合的金额。最终,用货币转换系数与每项服务RVS的乘积推算出该项服务的酬金价格。
（2）RBRVS评估系统的计算方法
① RBRVS=(TW+RPC+RL)×GAF
② TW(Total work)医师工作投入(时间、复杂度)占52％；
③ RPC(Relative Specialty Practice costs)专科执业成本系数(不同专科之问的比较系数)，占44％；
④ PLI(Professional Libility Insurance)医疗过失保险费(风险系数)，占4％；
⑤ GAF(Geographic Adjustment Factor )地区调整因素。
对于每个收费项目，美国称之为CPT(Current Procedural Terminology，当前诊治专用码)，都分别确定了①②③④项目的RVU(Relative value Unit，相对价值单位)，即点值。即每一个CPT都存在以下公式：①总点值=②点值+③点值+④点值
（3）RBRVS评估系统的计算原则
① 必须为亲自操作的项目；
② 以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低；（即：如需协同作业方能完成的工作，则应按照各自完成的工作比例进行分配，如果在该项工作中只进行指挥或技术指导而未参与实际工作的，绩效费率低）
③ 技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高；
④ 花费时间多者，分配比率高，反之则分配比率低；
⑤ 单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高；
⑥ 使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。
⑦ 药品完全排除；
⑧ 设备折旧、房屋折旧等项目不计算绩效。（即：医院设备及房屋的折旧等全成本核算模式下绩效考核系统需计入的折旧不计入 RBRVS评估体系绩效考核内容）
（4）RBRVS绩效方案设计原则
Ø 预算控制、持续发展的原则
以业务收入的7-8.5%作为绩效分配预算总额，结合综合目标管理考核分值，分月度和年度兑现。从而真正意义上实现大家与小家共同发展、共同提高。
Ø 多劳多得、优劳优酬的原则
多劳多得是以工作数量为基础，优劳优酬是以技术难度和风险程度为依据，鼓励用优质的劳动创造优质的价值，让优质服务得到丰厚的回报，实现都增长与高增长并存的目标。
Ø 突出重点、适当倾斜的原则
鼓励技术创新，向重点岗位、重点学科、高风险岗位倾斜，向优秀人才、特殊贡献者、学科带头人倾斜，向快速发展科室倾斜，向一线倾斜。
Ø 细化核算项、精细化管理的原则
将绩效考核指标与物价收费项目相结合，细化绩效计算基础、落实到每一个诊疗(收费)项目。全面分析医疗，护理，医技的每项操作，根据操作的工作强度，风险性和投入成本（科室可控成本），对科室操作项目划分类别并设定费率。科室可控成本包含人员费用（岗位薪级30%）、部分不计价材料（在器械库、西药库、供应室领用的物资）、微机耗材、供应室消毒和材料费，统一纳入奖金总额，鼓励科室节约成本。
Ø 严控药品耗材、遵循医改方向原则
药品不计提绩效，避免大处方、滥检查等现象，控制药品比例快速增长，减轻病人负担；材料不计提绩效，有效控制病人床日费用，降低医疗成本，以体现业务科室按工作量计提绩效的合理性。
（5）RBRVS系统的局限性
RBRVS评估系统尽管已被欧美国家和我国台湾地区多家医院采用，但同样有其局限性，例如：
Ø 新绩效分配以当月工作量来核算，与科室是否有收支结余没有关系，科室发生欠费或没有及时结算费用产生的收入部分当月没有体现；（实际操作时可以计算出当月结账率作为指标数乘以当月绩效额进行发放，将科室收支结余的一定比例参与到绩效分配方案中去。）
Ø 单纯考量不同医疗服务项目的相对价值，忽略了不同医师在处置相同医疗服务上的能力差异，无法对病人病情的严重程度和复杂程度进行差异化计算等。（一个要素是医生能力，原则上，提供高质量服务的医生应获得更高的服务酬金。但尚未找到可行的方法把它计入RBRVS。另一个要素是病人病情的严重程度和复杂程度，它足以影响资源投入水平。在计算RBRVS时，一般只按平均水平估计这两个要素。）
Ø 另一个可能影响酬金的非资源要素是服务的产出，即治疗效果。然而对延长寿命和改善生活质量等效果指标，目前还没有公认的评价方法。
说明：在本项目中，将以H-BI医用智能技术为专项软件工具，促进医院绩效考核工作自动化、高效率实现并确保公平性、客观性。H-BI医用智能管理平台系北京智烁恩维医院管理有限公司自主二次研发，已涵盖医院临床、运营、绩效管理等多个应用模型,上述绩效考核方法均可通过该平台实现。
