 在“少赚大亏”特点的汽修行业，前期慢是为了降低试错成本。 10月底，随着天猫高调进驻苏州，与已经布局70家门店的途虎即将短兵相接，“猫虎之争”在姑苏上演。 城门失火，未必能殃及池鱼。 总部位于苏州的赛道汽车定位于商场洗车美容，并深耕苏州汽车后市场多年，拥有25家直营门店，其中有5家是在今年疫情下快速扩张。 赛道汽车联合创始人、行政总监舒健表示，有人的地方就有江湖。苏州之所以成为众多英雄必争之地，在于它作为长三角核心城市之一，汽车保有量和市场潜力不容小觑。 据相关数据显示，截至2020年9月，苏州汽车保有量已超过400万辆，位居全国第四位。生根于苏州的赛道汽车，由个体逐步发展成连锁，期间没有接受外界投资。独立发展历程，让赛道汽车对外来竞争并不怵。 舒健认为，苏州经济强，消费能力高，随着汽车需求不断增长，需要更多的企业进驻苏州。“在这块沃土上，每家的市场占比都不高，暂未呈现哪家独大现象。同时，‘百花齐放’竞争固然残酷激烈，但也能驱动各汽修企业自我升级。”  从开店到闭店 成立于2012年的赛道汽车，在创业初期筹备了足够的资金，在开出第一家直营门店的4个月之后，又迅速开出了第2家，此后新店基本能在4-10个月实现盈利。 但赛道的扩张并未因此而加快节奏。从创业到2020年初，赛道汽车以20家门店的成绩，折射出过去八年的路走得并不平坦。 “主要原因在于赛道汽车的直营模式，在初创期间带来了资金、人员、影响力等各方面压力。”舒健表示，尽管坚持直营带来很大挑战，但好处是坚持直营模式下，逐步打造了连锁的门店管理体系，并将其在当地市场做出品牌影响力。 过去八年的经历，让赛道汽车管理团队明白，只有当企业形成一定规模，员工保持稳定，才会迎来快速增长。赛道汽车在拥有10家门店后，才迎来了增长期。疫情后，赛道汽车又趁势开出了5家新店。 “一是在实施去年制定好的扩张计划，二是因疫情倒闭或者无法履约的场地，商场主动邀请我们入驻，在签约之后还有投桃报李之举，比如推荐杭州的商城资源等；三是为了鼓舞人心，提振员工士气。” 事实上，赛道汽车在5月份已基本恢复到疫情以前运营状态，除了门店本身稳健的运营模式外，更通过积极的员工政策保证了团队稳定。 但舒健不认同门店数量越多代表经济效益越好，赛道汽车以财务报表为准，将不盈利或者盈利较少的门店关闭或者合并，集中资源，持续为盈利的门店输出。 舒健算了一笔帐：一个门店的前期投入包括装修和房租接近上百万，如果每个月净利润达到8万元，需要一年后才能收回成本。这即意味着，这一年都在为商场打工。 “少赚大亏是汽修行业的特点，试错成本极大。所以，赛道汽车在前期对门店大小、选址和产值有着严格评估，2019年我们还是闭店三家，保证资源向盈利门店倾斜，同时也在逐步打造单店盈利模型。” 服务能力是立身之本 由于不同的大型商场有不同招商政策，负责人沟通的难易程度，决定了赛道汽车与商场的商务合作程度不同。 赛道汽车将其门店分为ABC三类，大小在150-400平方米之间，单店月产值为8-30万之间。 A类店约7-8个工位，配置10-12名员工；B类店平均月进店台次为600+台，洗车100元/次，其他美容项目平均客单价在280-1000元之间；C类店则是简易服务店，通常在其周边还会另外设置AB类店。 “地下商业体的第一个好处是，有足够的位置停放车。一般来说，400平方米的门店会有6-8个停车位轮流停车，可以承接更多的车辆，能满足60+台的日进店量。与此同时，另一个好处是店内可合理利用的地方更多，比如将客户休息区做大，装修更适宜，为客户带来优质的服务体验。” 舒健表示，洗美业务是鼓励式消费，即对车辆有一定升级消费需求，如500元的内饰清洁、3000元的镀晶等，本身定位即是具有消费实力的中高端车主，更加注重服务品质。 根据赛道汽车后台数据显示，车主年龄分布在25-50岁之间，其中以30-40岁的车主为主。“门店推出的8折促销活动对这类车主并没用太大吸引力，他们更看重的是服务品质。” 舒健说了个真实案例：有次一个客户开来一台帕萨特要做洗美，业务员当时表现出不重视的态度，刺激到了客户，他临走时留下话，我明天把林肯开过来，你再重新洗一次。第二天，客户如约而至。 “也正因他们首选不是价格因素，所以可选择性非常多。如何让客户更愿意来赛道门店？要从门店形象、员工服务、施工水平到服务项目，体验服务的差异性。即同样的消费服务体验更好，二是同样的品质服务效果更佳。” 舒健认为，地下商业体的第二好处是具有大量的自然进店流量。因为每天都有人去商场停车场停车，门店直接与商场合作引流，如商场店庆推出洗美活动，标注地下有洗车美容服务，以及灯箱广告位的宣传等。 “我们创业初期的第一批客户也是通过传统地推方式积累起来，如到商场小区停车场发放优惠卡，目前我们也与部分单位合作VIP客户洗车等。” 舒健坦言，互联网与后市场深度结合，线上合作是无法阻挡的趋势，但也由于洗美业务的特殊性，赛道汽车暂未展开大规模的线上推广。 “门店不仅需要进店流量，更要沉下心打磨好服务能力，才是立身之本。” 专业做洗美还有5年 门店不能一直做单一服务 赛道汽车的锁客方式有两种，一是通过会员制锁定部分客户，培养消费习惯；二是在重点城市布局更多门店，让客户感受服务的便利性。 首先是洗美门店常见的会员制，分为储值卡和套餐卡两种形式。但舒健认为，这两种方式或多或少都存在一定的弊端。 以套餐卡而言，门店作为服务方，单方面地制定了某些项目的打包套餐，包含洗美、引擎清洗、内饰清洁等项目；但在实际应用时，如果客户只倾向于洗车而对其他项目需求不多，门店会根据要求适当予以更换，却增加了运营人员的工作负担，也会影响客户体验。 赛道汽车的解决方案是，尽可能多地设计不同的套餐卡形式，同时推出储值卡的选项，并设定充值上限。 其次是布局更多门店，做大规模。 据舒健介绍，赛道汽车目前在苏州、杭州和南京扩张门店，接下来将发力长三角地区，在合肥、宁波、台州、温州等城市，规划2025年之前开到100家直营门店。 作为会员，客户能便捷地享受到差异化服务。赛道汽车门店分布在一个城市的东南西北中，辐射周围3-5公里半径，并通过门店数量连接成规模效应，甚至实现门店与门店之间的导流。 正如舒健在上文中提到，门店一旦形成规模，将带来更多经营的可能性。 赛道汽车计划在40家门店时，向汽车产业周边延伸，还会通过洗美嫁接快修快保业务，转型做“阳光下”的社区门店。 他认为，洗美模式在未来5年内的国内市场依旧具有竞争力，新能源汽车销量上升并不影响洗车、车漆和内饰三大项的洗美业务，但以洗美起家的赛道汽车如果不重视市场变化（如智能洗车机的覆盖）而安于现状，不及时做出调整和升级，未来一定会遭遇更大挑战。 对员工既要提升待遇 又要做好文化管理 汽车后市场是“劳动密集型产业”，门店开得越多，租金成本越大，运营压力呈倍数增长，与收益不成正比。换句话说，开10个门店的营业额是1000万，但20个门店并不一定能做到2000万。 舒健认为，后市场的矛盾在于必须要用规模去扩大品牌影响力，影响客户的品牌心智；但一旦门店成规模发展时，又对运营内核和管理提出更高的要求，但行业内较多管理奉行“人治”，又无形中制约着汽修企业发展。 “企业式管理的内核在于解决‘人’的问题，比如人脉关系、员工招聘等，属于可解决的因素；但如何解决员工的快速成长和向心力，才能体现一家企业的实力。” 赛道汽车的员工管理主要集中在两个方面，一是打造企业文化的“暖心工程”，二是提高员工薪资待遇。 第一，成立宿舍管理委员会，为员工提供舒适、安心、具有氛围的宿舍，对人均住房面积、离店距离、家电配备、以及交通状况都提出了一定要求。 “作为宿舍管理委员会主任，每个宿舍墙都贴着我的电话，我们将其称为‘服务直通车’，工作和生活上的难事都可以直通总部，予以及时解决。” 第二，实行员工差异化管理，突出优秀员工的待遇。每个大区每个月选出一名优秀员工和一名销冠举行荣誉仪式，领导亲自到店颁发荣誉聘书+奖金+国内游卡券。 “每获得一次晋升聘书，代表职称上升，底薪、提成和福利也会相应上升，聘书越多，工资越高，这会为新来的员工树立榜样，努力才有收获。晋升到中层干部后，不仅有国内旅游福利，还可以外出学习拓展；高层每年必须外出报班学习，与同行交流，开拓视野。” 据舒健介绍，为保证公平公正，各部门的考核标准和晋升条件公开化，张贴于每个门店的墙上。 第三，进行爱国主义教育。由于今年疫情不能大面积聚集，赛道汽车内部选出员工代表集中观看《抗日战争胜利75周年》直播、观看抗疫表彰大会、包场看《八佰》、《金刚川》等爱国电影，看完后进行总结，让员工对现下的生活有更深的感悟，激发工作斗志。 除了企业文化管理，赛道汽车还将在明年开启企业田径运动会，增强员工对荣誉感的追求。 “员工离职主要有两个感受，一是心有怨气，引起的原因各种各样，比如企业氛围差、店面管理混乱、老人打压新人、店长水平不足以服众等；二是薪资待遇低，晋升通道不明确，无学习渠道等。” 舒健认为，当有针对性地通过团体活动、管理制度、奖励表彰、每年涨薪等方式解决上述问题后，还能促使员工与其他企业做对比，减少流失率，甚至让离开的员工重新归队。 “很多看起来很虚的内容，一旦做实了就大有意义。”舒健表示，现在很多论坛对汽车后市场增加了“服务”两个字，变成了“汽车后服务市场”，强调了汽修企业的服务本质：既服务于客户，也要服务于员工。 AC汽车编辑部 发掘、记录、思辨，同分享，共成长！
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