 查理·芒格说：“在商界拥有一条非常有用的古老法则，它有两步。第一步，找到一个简单的、基本的道理；第二步，非常严格地按照这个道理行事。” 乔西·考夫曼说：“无论学习什么科目，其中最美妙的事是，你其实不用知道所有的知识点，仅仅需要知道一点浓缩的核心原理。一旦建立其核心原理的框架，学习知识甚至进一步拓展便是轻而易举的事了。” 真正成功的人，往往都有一个共同特质：能够找到事物的底层逻辑，并能迁移运用它。这种能力就是一种本质思考能力。 即剥开现象看本质，看到千万现象背后的底层运作规律，这种规律可以迁移和复制，让你找到更本质的解决方案。 如何才能提升自己的本质思考能力？归纳和演绎。归纳是从众多现象里归纳出抽象的一般的规律；演绎是从大前提、小前提推导出一个结论。 归纳法有四种刻意练习的本质思考方式—提炼、抽象、关联和同构迁移；演绎法也有四种—深挖、放大、简一和质疑。 一、提炼：用一句话概括观点，结论先行 结论先行—目的是让受众快速了解你的观点或诉求。一种用户思维，要求我们在想表达错综复杂的信息时，或思考问题时要用一句话来精准提炼观点，而不是将零散的信息毫无结构地呈现给对方，由对方自己来判断。 领导想要的是一个可以解决问题的人，可以说：领导，我认为我们的产品应该涨价，理由是…… 结论先行在日常工作中常用的两种方式：
二、抽象：用抽象模式来总结规律，萃取方法 经过抽象后，你会发现其实做成功事情的规律可能并不需要掌握那么多。任何交易都是一次解决问题的过程，上来就谈价格，双方反而忽视了价值部分；如果购买方对产品价值更认可和关注的话，就会提升支付意愿。 他后期在领导汇报培训预算时，也都是谈目前公司中存在的问题，解决这个问题的有效方案，这个问题解决后给组织带来的收益，由于认识到该项目给组织带来的收益，领导对于预算反而就更宽容些。在以往工作中，他和领导沟通预算，上来就是谈冷冰冰的数字，变成了一次谈判而非共同解决问题。 三、关联：看到不同事物之间共同的模式 事物之间是有共同模式的。有些人做业务是一把好手转型做人力资源照样是专家；有的人做战略是专家，负责业务后照样带领团队夺得销冠。 其实他们是发现了事物表面下面的共同模式，很多东西是相通的。 向领导汇报工作和做销售有什么相通之处？向领导汇报工作是赢得领导的支持和认可，为你下一步的行动提供支持（买单），销售呢？就是让客户为你的产品买单。说的直白点，都是一次交易过程，就是让对方买单，只是有的是用现金，有的是用语言上的支持，有的是注意力。底层都是一样的，所以有时候你要把你的领导当成你的客户。 四、同构迁移：将同种结构方法迁移到另一场景 有这样一个问题：如何回答女孩子“你喜欢我什么？” 那天在操场上第一次遇到你，你当时正在和闺蜜散步，忽然你回头看到我，笑了一下，那一刻我恍惚看到天使，那一刻，我对自己说，这是我要用一辈子去爱去疼的女人。 如果你只是笑一笑说这个不适用于我的女朋友，你就失去了一次绝好的学习机会。 不能看事物表面，看起底层逻辑。想想看，我们工作或生活中还有哪些场景和这个场景是一样的结构？其实任何需要肯定别人、称赞别人，感恩他人的场景结构都是一样的，要解决的问题都是一样的。 这个表达的结构是：一个具体化的场景+内心感受+未来的期许（承诺）。 想想看，如果你要称赞你的孩子，能否用这个结构？当然可以。如果你要称赞你的下属呢？当然可以。 同构迁移，是看到不同问题背后相同的结构，将解决问题的底层逻辑迁移。 五、深挖：挖掘问题的本质，多问WHY 看到一个问题时不要试图马上解决，这是线性思维。将“是什么、如何做”的问题改为“为什么?”，前面介绍过问5个为什么的方法。正常语境中，如果你用强硬的语气问对方“为什么”的话，他感觉你在挑战他，不够友好。我们可以试着用探询的、舒缓的、好奇的语气语调来询问对方。 进一步，要学会自我提问，找到事务背后的本质、原因或者驱动力。 比如，客户对某个问题投诉，不是马上想到用过去的经验来应对解决这个问题，而是要思考为什么这个问题一直存在，导致这个问题发生的深层次原因是什么，制度问题、流程问题、还是技术问题？ 优秀的企业都会采取这样的解决方法，亚马逊客服接到一个投诉，马上按了暂停键，将1本书下降。为什么呢？因为之前也接过几次投诉，都是同样的问题，说明这本书的这个问题是一个系统性的问题。对于系统性的问题，亚马逊授权一线员工下架，倒逼解决这个问题。亚马逊内部叫做Andon 机制，很显然来自于日本精益生产的“按灯机制”。 遇到问题，要从根本上找到原因，用更有效的方式来解决，而不是线性思考和解决问题。 六、放大：放到更大尺度思考问题 在投资界秉持“周期理论”，投资人擅长研究大的经济周期，从中找到机会。放大尺度，而不拘泥于一时的信息做判断。 孙正义做投资有一个时光机理论，也是放大尺度。该理论指充分地利用不同国家和行业发展中间的不平衡。先在发达的国家开展业务，然后等时机成熟后再杀入日本，之后再进军中国，最后进入印度等，仿佛坐上时空机，穿越过去和未来。你会发现他即放大了时间尺度，也放大了空间尺度。 HRD在招聘时对于两个候选人迟迟无法做出判断，可以有很多切实可行的方法，像交由用人部门决定或者用打分表的方式。但是还有种方法就是放大尺度，你可以想随着公司的发展，未来3-5年公司需要的人才长成什么样子，再来判断哪个更像是那个样子。 如果对自己的未来职业路径不够清晰，也可以放大尺度，去思考过去自己在哪些事情上有心流的感觉，做什么事情更能让自己激情满满，可以去想象未来自己想要的职业状态是什么样子的，再回到现在看要在哪些方向上努力。 你甚至可以放大空间的选择范围，思考基于自己的能力和性格，哪些城市未来更适合自己发展，而不是把自己限制在当下当地。 七、简一：在所有要素中做唯一选择 一种极致的思考方式，当你什么都想要，一团乱麻无所适从时，用这种方法倒逼自己深度思考。就是如果舍九取一，只要一个，只做一个的话，是什么。 公司资源有限，有多个业务方向可供选择，一种做法是试几个方向，还有一种做法是舍九取一，只做一个，显然后者成功和失败的概率可能都高些，但如果经过简一的思考，你很可能选出那个All in资源提升成功概率的唯一选择。 在做一件事情或者做一项选择时可能有很多想要实现的目标，造成选择的犹豫不决，尤其是在组织内部重大决策时，那就很容易贻误战机。从简一律来看，可以问，我们最想要的是什么？我们最不能接受的是什么？我们最重要的目标是什么？如果只有一个，是什么？ 八、质疑：永远对底层模式存疑 质疑，是一种破界。不仅用于破他人还可以用于破自己 ，永远对底层的模式存疑，不是为了怀疑而怀疑，而是对于世界的不可知性存一份敬畏，止于至善。 我们得到的结论、观点、假设都有其适用边界，不能认为其适用于任何时候任何地点。 总之，本质思考能力往往不是天生的，而是后天习得的，而且要刻意练习，在学习和积累中，形成惯性本质思考模式。 |
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