【原】2021经销商的盈利空间 - 售后成本管控

作者｜续利斌

编辑｜岛岛

期数：2202

来源：人和岛会员

前言

Economics and Finance

在经销商售后成本控制中，主要以人员绩效成本、运营业务成本、运营费用成本三大部分为主。本文重点介绍运营车间和前台业务成本的控制。

BMW官网配图

1.车间物料管理

01

  废旧件管理

废旧件的管理主要有保险事故更换旧件、保修未通过旧件、索赔销毁后的旧件、客户自费未带走的旧件、零件外包装等。

对于事故车拆解需更换的旧件：除了保险公司需要回收的旧件，单独存放并配有标签。其余旧件4S店要进行分类管理，涉及的标准件、附属件、小件进行分类储存。有些可以维修再利用的旧件，用于日常的不需要更换总成件的维修上，既能降低成本，也能提高客户的满意度。在管理当中应该建立旧件明细档案，签字确认，以防丢失和滥用。

对于保修未通过的旧件：要做内部管理登记，明确保修拒赔的原因，并把旧件单独存放，可以用来进行旧件维修再利用，或者旧件售卖处理，减少店内损失。

索赔销毁后的旧件：可以分类处理，按照金属类、橡塑类、棉麻类等进行处理，把固定废旧件成本变成现金流。

客户自费未带走的旧件：如较高价值的零件，也需要和保险事故、保修未通过等旧件做内部登记管理，用于再利用和统一处理。

零件外包装：大多公司都没有进行回收管理，很多直接扔掉或者被保洁人员收集。在笔者看来，这也是公司利润的损失。

其实可以有两种处理方式：

第一：由公司行政部和财务部统一管理，定期处理，计入公司利润；

第二：对于业务量较大的公司由财务计入售后利润，对零件人员绩效奖励；对于业务量较小的公司，交予售后部处理、作为服务部团队建设和团队活动经费以及奖励和考核使用经费。

“旧件管理好了是利润，管理不好是成本，”对于售后服务来说，旧件应该变为利润。

02

维修辅料管理

维修辅料和小零件的使用常见于机修和钣金工作中，辅料小零件有的公司属于零件部入库出库管理，有的属于车间库管管理，车间单独管理常见的是外采小零件。笔者建议原厂小零件和副厂小零件尽量都从零件部出入库管理，这样在管理和结算更加方便，盘点也比较方便，出入库由零件经理和车间经理共同签字确认。

在保修结算时，有辅料用量的限制，所以一般是结算的少，实际用的多，就会造成零件库房亏损；

保险结算时，辅料价格较低，保险公司也不会较真，所以在定损时对辅料的用量估量充足，一般不会存在这个问题。

自费当中辅料如有结余尽量在客户同意的情况下，进行车间自留。这样在保险、自费当中的结余用来填报保修用量的不足，从而达到使用和结算的平衡，减少零件出库亏损。

笔者建议对常用辅料小零件，定期根据使用人进行筛选，对异常高于平均水平的情况进行限制，从而更好的防止使用浪费更加有效的控制成本。

03

油漆辅料管理

油漆辅料管理是售后车间业务成本控制的重点和难点，行业正常喷一件漆的成本大约在80-120元左右，超出行业正常水平，说明在油漆辅料的使用中，还需要加强管控能力。

油漆辅料最大的成本来自于面漆用料的控制，造成油漆用量超标的原因一般有大量返修、工艺流程问题、管理漏洞等。

返修原因也有很多种情况，供应商调漆问题、喷涂工艺问题、客户挑剔等情况。出现问题最多的是色差、脏点、流漆等，主要集中在供应商和喷漆工艺环境上。

在进行调漆时一般会拿色板去对照，最大化的减少色差，但是也有其弊端，色板喷涂面积小而且还有光线环境的问题。笔者建议尽量在光线充足的交车区进行，百分之百的完全一致几乎是不可能的，只要在标准范围内，最终是否有色差，其实是客户说了算，特别是老旧车型，原车漆本身就有一定的褪色，所以喷漆工艺的保证和服务顾问的沟通能力显得尤其的关键。

造成流漆的原因一般都是操作失误，新手会出现这样的情况，导致效率降低而且增加面漆使用成本，喷漆工艺对技能要求较高，稳定成熟的技师团队十分重要。

喷漆脏点一般是环境或者油漆的问题，保持良好的喷涂环境，可以保证漆面的整洁光滑度。

易损材料的使用如，砂纸、报纸、胶带等，笔者建议首先从领用开始签字登记确认，然后根据统计结果，每一位技师进行喷漆成本的排名统计，在绩效KPI中给予一定的奖惩，这样可以更加精细化的控制辅料成本。

2.前台业务成本控制

图片来自百度，仅为配图所用

01

  代金券使用管理

售后代金券发放部门不统一，缺少统计测算、使用时效不清、财务结算缺少核验等问题。代金券未设定有效期、维修类别和采用记名方式，会导致代金券冒用滥用，增加业务成本，工作还繁琐，时效性减低。

如在发放时没有给客户解释清楚使用规则和时效等问题，在使用中极易产生客户抱怨，笔者建议建立《代金券管理制度》或者使用代金券管理系统、APP等。在代金券管理制度中应该注意以下几点：

（1）代金券制作要求有编号；

（2）代金券填写底盘号，车牌号；

（3）代金券注明有效期日期；

（4）代金券要填写发放日期；

（5）代金券使用完成后统一交由财务部清点签收；

（6）代金券发放在财务部出纳处。

（7）代金券发放时由业务员在申请表上填写日期、客户名、车架号、车牌号等信息，部门经理确认，总经理签字。

（8）出纳在客户确认的代金券上加盖业务部门章及财务专用章。

（9）消费代金券时，收银员核对车辆信息是否正确、有效期、有财务专用章；

（10）代金券不开发票，不找零，不得与店内其他优惠同时进行。

以上十条代金券管理规定仅供参考，代金券数量和种类也不宜太多，反而造成使用的混乱和流程的繁琐。

02

 主机厂活动管理

主机厂每月、每季度、每年都有很多的活动支持，尤其在近年来随着数字化的转型，使得活动开展更加便捷，而且如微信、天猫、京东等第三方平台也在加入，而且经销商为了增加客户粘性，在自店端也有很多的储值会员活动，这样店内活动可谓多如牛毛，但是起到效果的活动屈指可数，很多无谓的活动成了工作的拖累和负担，反而降低工作效率。

主机厂活动从业务内容上看可分为这么几类，事故支持类、保养折扣类、轮胎轮毂单项促销类、业务活动排名激励类、电销推广类、延保促销类等。

笔者建议店内如果全部开展反而会顾此失彼，可根据店内基盘客户情况和运营情况做自己适合的活动重点开展，精细化管控，在绩效考核时也根据开展的活动给予一定的倾向性，这样就会有业务活动的重点，形成合力的推进作用，效果相对更好些。

如新店更加重视客户的增长率，更加依赖事故板块业务，所以在主机厂的大事故支持上应该精雕细琢，结合店内的外拓事故策略和保险公司开展深入合作，提升店内事故产值。有主机厂零件折让的支持，更加容易招揽进店，降低维修成本，在接近全损的事故车谈判中，是否有更大机会维修。

新店的主机厂延保活动销售也是重点，而且是全国联保，有的经销商担心主机厂延保对自店粘性不高，销售第三方延保为主，目前看，主机厂延保优势比较明显，性价比较高，更符合客户长远利益，有的经销商为了第三方延保短期的较高返点利益，放弃主机厂延保，在笔者看来如同饮鸩止渴。

03

前台业务结算管理

前台业务结算按类别可分为，客户付费、保险、保修、内结等。在业务成本的控制当中需要关注整个环节，结算只不过是最后一个把控环节，当然也是重点。

首先客户付费的情况下重点关注的还是零件折扣、代金券使用、工时结算等，好多工单有零工单结算、删除打卡工时、内部结算工时的情况，这在店内的普遍存在，服务经理要重点监控这个环节。

还有一个原因是客户自费维修的检查工时无法收取，笔者重点谈一下这个问题。举个例子，大家发现最近医改以后，医院的药品价格都在下调，增加了挂号费和设备使用的费率，其实我们经销商目前还处于“医改”前的状态，忽视了设备的价值和技师诊断能力的价值，我们在这一块几乎是免费，客户拿我们的维修估价单就去了独立维修厂，设备和技师诊断这是我们相比独立维修厂目前最大的优势，可惜由于同城同品牌竞争激烈，对检查工时费用的收取大家都默认为免费，认为反正没有成本，相比拆解工时更容易忽视。但是当我们发现，销售赚差价越来越难了，零件有差价，利润也高但是客户不买账，所以依靠资源赚差价的红海时代已经结束。那靠什么赚钱？靠的是服务和技术，检查确诊能力这才是真正的技术价值。有了维修方案换件，只要有零件和工具在哪里换都没太大区别，自费检查的工时笔者建议不能像过去那样免费赠送了，否则我们培养出来的高级技师它的价值在哪里？

在保险结算环节，重点控制的是定损单、估价单、结算单的一致性，尽量减少零件二次估价和出库，挤压工时数量和金额。但是现实情况是事故拆解报价的工时费用目前保险公司不予赔付，技师在拆解时候，能否店内给予一定的工时？尽量避免二次估价，就是比较特殊的情况，只有维修完毕，诊断或者试车时才能发现的问题，对于这样的情况，尽量与保险公司沟通，追加赔付。

在保修结算时，诊断工时、开放性工时、辅料结算的数量按照主机厂规定最大化。但是也尽量避免超限额，超出部分的拒赔需要店内承担，会增加售后业务成本。保修零件结算，要有保修更换的依据，严格按照主机厂维修要求进行，减少拒赔的风险。如有拒赔尽量最大化补救，采用必要的措施手段，减少店内损失。

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// 结语

笔者通过《重视隐性问题，4S店售后人员的管控》 《2021年预算 - 售后成本控制》以及本文简单阐述了售后人员和业务成本的控制，由于篇幅限制，面面俱到也比较难，只对笔者有感触的环节，谈了一下笔者的个人观点，抛砖引玉，与各位同仁共勉！