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1980年，邓小平同志在总结“文化大革命”的教训时就指出：“领导制度、组织制度问题更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。” 这就是企业家群体中常流传的，好制度可以让坏人办好事，坏制度让好人办坏事，蓬生麻中，不扶也直，人在墨中，不洗也黑。领导人对企业有建构土壤的任务！阿里巴巴叫这是造土壤，黎万强在《参与感》的后记中说，人是环境的孩子，这是一个社会学常识。 企业的兴衰逻辑也是如此。体现管理本质的管理模式让企业走得更长远，让企业享受基业长青。 华为，成立于1987年，历经30多年的风雨，而成为世界500强。如今华为举世瞩目的成就和华为的灰度管理模式有着必然的关联。华为灰度管理样本，是任正非一直提倡的灰度哲学的实践。 灰度哲学，是华为管理思想和实践的根本方法，是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。 “ 一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间内达到和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。” 灰度思维既不是“非白即黑”的二元思维，也不是“白加黑”的乡愿思维，而是“白黑融合”的系统性整合思维。它是包容不同意见和思想的开放思维。 如任正非所言，“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。” 华为的成功在于整合全球500强之管理优势，进行批判性系统化深度学习，然后再创造性实践，最后把世界管理智慧变成华为私有化的管理智慧和实践，于是华为成了世界500强中的强者，是现在和未来企业家争相学习的经典标杆。 灰度思维，要求领导者先要有灰度人格。 领导的灰度思维，仰仗于其开放和宽容的思维与格局。 宽容并不意味着没有底线和原则的管理，而是对事旗帜鲜明，对人宽容灰度，宽容团队的奇思妙想，给予团队成员足够的信任，愿意下放管理权力给团队成员去发挥他们的才华和智慧。 宽容，恰恰是对正确的战略方向坚定不移的从容与优雅。 “方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会画一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。” 在现实的战略实践过程中，总会有些磕磕绊绊，为了达到最终的目标，需要适当的调整和宽容，这种宽容并不是完全放弃原则，而是以退为进的整体观，是通过适当的局部交换来确保总目标的战略实现。 1995年萌芽到1998年3月审议通过的《华为基本法》里规定，华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。 该基本法第六十五条规定，华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。 宽容，不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的、有计划的，是一种主动的选择，主动权掌握在退让者手中。无奈和迫不得已的退让都不能算是宽容，而是被逼无奈。只有宽容才能团结大多数与战略方向一致的志同道合者，只有宽容才会减少实现正确战略方向上的内耗式对抗。 华为的灰度管理，源自于任正非的一贯思想，体现在华为人才管理的全系统。灰是全方位的阐述；灰是清晰表达要支持的和反对的。灰度，不走极端，追求战略效果，是一种理想的实用主义。这种理想的现实主义，在字节跳动的张一鸣管理公司中也体现的淋漓尽致。 深度学习任正非的灰度哲学和华为的灰度管理，华为前全球招聘负责人冉涛先生的《华为灰度管理法》是难得的一本新管理经典。该书是2019年中信出版集团重磅推出的华为经典管理图书，著名财经作家吴晓波先生与2000位CEO集体推荐该书。 该书系统阐释了“灰度”在华为团队建设和人才管理方面的应用法则，系统阐述了华为如何将开放、包容的灰度理念贯穿于文化建设、干部培养、绩效分配等六个方面。 在这个快速发展的数字化时代，反求诸己是对内的领导力，这是全球企业家的共识。但是反求于己，这种自我批评的方式，很多时候会遇到灯下黑，遇到自己头脑中隐藏的大象，让我们自我批评而不能，华为采取的策略是，请外部顾问，帮助华为前进。医不自治，这是医生共同体的共识，当一个医生得病时，他会相信其他医生的治疗方案，相信外部智慧。 在中国迎接下一个30年的新进程中，中国企业家学习全球管理智慧的最好标杆，依然是学习华为的国际化管理。这是华人企业家的共识，而学华为就是学灰度，学灰度就来百森学！ |
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