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作者：卫永鹏 单位：北京市万商天勤（西安）律师事务所 微信：weilawyer 编者按 先做 2020 年度工作还原（总结），再以此为基础引入战略地图推演 2021 年度规划。  年度规划是「推演」出来的，而不是「规划」出来的。 大家好，我是卫永鹏，是一名行业律师。2020 年临近年关，就剩下十几天的时间了，这个时间点不少律师团队也趁着功夫开始做 2021 年度规划。 年度规划这玩意，说容易也容易，说不容易吧还真有点困难。要做的容易点，就直接在上年度创收的基础上做调整，创收再新增个百分数，拍脑袋的做法也是一种做法；要说困难，确实挺困难的，年度规划的重点不在于规划，而在于落地，需要具体的「推演」，才能确保年度规划的落地。 这里所谓的推演，有点像福尔摩斯先生的诀窍「先还原案件事实，而后做案件的走向推演」。  以我们万商天勤（西安）汽车团队为例，我们在做 2021 年度规划的时候就采用了推演的方式：先做 2020 年度工作还原（总结），再以此为基础引入战略地图推演 2021 年度规划。 2020 年度工作还原（总结） 正如我在之前的几篇文章中提到的，汽车团队是我们打造的第一个行业化律师团队，其目标是服务于汽车行业客户，为行业提供法律整体解决方案，成为汽车行业的法律代言人。 基于这个愿景规划，我们 2020 年做了不少准备工作，也形成了 2021 年发展规划的基础。 首先一项我们确定了行业律师的战略目标，正如上面提到的，这些是我们未来 3-5 年需要一步一步去实现的战略目标，也指引了我们具体的行动方向。 但问题在于方向可以帮助团队找到路，但并不等于路。想要实现行业律师的战略目标，事情还得一步一步做。 接下来我们做的第一件事情是研究行业、熟悉客户。这里给大家介绍一个工具，是我们在做行业研究的时候用到的，是在商业画布的基础上研发出的「行业分析画布」，通过行业资源盘点+行业商业模式分析+行业发展趋势预判+行业发展分布分析+行业企业名册+行业企业特征，六个维度切入熟悉我们所选定的目标行业。  比如汽车行业，我们在选择这个行业的时候，也是按照画布的指引做了汽车行业的具体分析，从而选定了「以汽车经销商为切入点，而后打通汽车行业上下游的」的推进方向。 之后第二步是做客户访谈，通过对我们已经合作的汽车经销商访谈了解行业客户的痛点，并在此基础上研发行业法律服务产品。 这个环节也是我们确定律师团队盈利模式的阶段，形成以汽车行业风控做引流产品，吸引和培育客户信任；以常法产品为基础，作为律师团队创收的基础；以诉讼和专项服务做增值，成为律师团队创收的利润来源。  有了前两步的基础之后，我们开始做行业律师团队的搭建。 万商天勤（西安）之前对外也宣称是团队化运作，但这种团队化运作更多是「一个律师+多个助理」的运作模式。也没有什么具体的规划设定和人员分工，就是以我这个主任为主，我这边主要负责拉案源、谈案子，然后将案子拆解成具体的任务分配给各个助理。相信这种模式也是目前多数律师团队的现状。虽然有这样那样的问题，但在外部压力不大的情况下，也还过得去。 不过做行业律师就不一样了，做行业律师目标是对行业客户的覆盖率。如果在一个区域内，行业客户的覆盖率能达到 30% 以上，基本上就能保证这个律师团队有很好地发展。 从这个目标出发，一方面要大量做案源开拓，需要一个团队辅助专家、一个行业专家配合团队负责人一起负责「案源获取、团队品牌和客户维护工作」。 这三类人解决找案、谈案的问题，搭建起案源批量、持久的获取机制；而后交给主办律师，由主办律师具体安排，并在第三层次的实习律师、授薪律师的协助下完成交办的业务。  在 2020 年，我们花了很大的精力在上面这个框架的指引下找合适的人，并陆续确定了团队负责人、辅助人员、行业专家和主办律师，后续对加大力度配置合适的实习律师和授薪律师。 先把团队搭建起来，确保人员到位，然后再摸索工作协同机制，形成高效的行业律师团队。 搭建了行业律师团队的雏形之后，需要解决的是分配问题。在解决分配问题上，我在之前的文章《律所如何用陪跑计划吸引和留住人才？》中提到过：
分配问题解决了，接下来就是具体的行动，我们把这些具体行为归纳为内外两个维度：
 上面这些仅仅是我们在 2020 年做的一些基础工作，当然也有一些汽车行业客户进来了，成为我们的常法客户，这也是客户对我们行业化法律服务模式的认可和肯定，但距离我们的愿景目标还有不小的距离。这个距离是 2021 年度规划需要解决的问题。 2021 年度规划推演 之前在 iCourt 参加培训的时候，我们学到了一个战略规划的推演工具，叫做战略地图。我们发现用这个工具来做年度规划的推演也是非常合适的。  这张战略地图从财务层面、客户层面、运营层面和学习成长四个维度切入，并设定了一些具体的指标。 但这个战略地图是一个通用型的模型。用在我们法律行业合适，用在其他行业也合适。对做万金油业务的律师也能用，对走专业化的律师也不会排斥。 但从行业律师团队的发展出发，我们需要对战略地图做优化升级，以匹配我们行业化法律服务的运作思路。所以在 iCourt 战略地图的基础上，我们研发出《行业律师团队战略地图》：  四个主要的维度没有变化，还是从财务层面、客户层面、运营层面和学习成长切入，不过在具体的指标上我们结合行业化法律服务的特征做了优化。
这个层面的工作，我们在 2020 年下半年经过了半年的实践，已经趋于成形，也取得了一些成效。2021 年度，客户层面的工作不会有太大的变化，但需要不断地做「实践检验」，不断做优化，形成可以成熟运作的产品和客户运作体系；
比如内容运营层面，我们就是按照行业客户各个部门的区分，形成手册+课程+社群主题内容为主的内容框架体系，2021 年度的工作就很简单了，一步一步实现规划就可以了。做好了这些运营层面的工作，我们 2021 年度整体创收为 270W——330W 的目标也是可以期待的；
分配制度，我们已经有了一些落地的措施，这个层面不会有太大的变化；在团队培训上，我们之前的「律师新人百日特训营」已经坚持了 2 年多，也取得了一些成效，2021 年度会对百日训练营做一些升级，以适应行业化法律服务以及综合性律师团队建设的需要；行业研究和业务研究是需要持续不断做的工作，只要我们行业化法律服务的目标没有变化，行业研究和业务研究必然一直会做下去。 只不过，行业研究侧重于对行业现状以及发展方向的把握，更多是在战略和方向层面指导律师团队的运作；业务研究就相对细致了，是以提升业务效能为目标，通过提升业务效能降低团队成员工作难度，并优化业务消化成本。 也是通过上面的推演，我们发现在《行业律师团队战略地图》的帮助下，我们做 2021 年度规划已经不需要任何拍脑袋的决策，更多是是在框架和资料的帮助下做推演，通过推演一步一步地形成 2021 年年度的整体规划。 有了整体规划之后，下一步就简单了，借助我们之前形成的 OKR 工作法，将整体规划做拆解，并细化到具体任务、落实到责任人，确保整体规划不会流于形式，而是成为我们落地的指导。 在这个过程中，我们也做了结构化的梳理，通过《业务增长规划图》推导出落地规划的 OKR，再形成任务分派表，一步一步实现 2021 年度规划。  当然，上面只是我们汽车律师团队的实践，对其他行业的律师团队来说应该也是适用的。 定位于其他行业的律师团队同样可以按照《行业律师团队战略地图》的指引推演出 2021 年度的规划，只不过所处的阶段不同而已。 有的是已经做好了一些工作，下一步只需要优化、实践、升级即可，比如汽车律师团队就是在 2020 年工作的基础上结合战略地图做 2021 年度推演；有的行业律师团队需要从零起步，先选行业，选择好行业之后再做行业研究和客户访谈，在此基础上形成产品和客户获取路径，而后按照客户运营、学习成长的板块去逐步落地。 但问题在于非行业律师团队，比如说我们传统的「一个律师带多个助理」的团队能不能也用战略地图做规划呢？ 说实话，这个战略地图推演有一定的局限性，并非适合每个团队。尤其是传统的律师带助理的团队。这类团队因为是以某个大咖律师为核心，团队的规划其实就是这个律师大咖个人的规划，资源的配置、人员的安排都是围绕律师大咖进行的。 如果维持现状，几乎不需要做太细致的规划，即便做了也有很大可能会流于形式。但如果这类团队做转型考虑，比如在之前的基础上打算向行业律师团队转型，这个时候《行业律师战略地图》就能发挥作用，也能辅助团队更顺畅地实现转型的目标。 对我们来说，2021 年是一个承前启后的年份，也是我们行业律师实践最重要的一年。为了这一年我们做了不少创新，包括这篇文章阐述的通过战略地图推演年度规划。 这种创新方式有一定的合理性，但能不能见到效果，还需要看我们 2021 年度的努力，也希望通过这一年的实现能真正走出一条行业化律师发展的道路，为律师行业的探索提供一点自己的经验。 |
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