不同于国外律师事务所资合公司的模式，我国国内的律师事务所大体上都是采用人合的方式，业务的推广及扩张都是依赖律师个人的人脉及关系网。在对外的形象展示中，律师也是以单个个体展现在公众面前，所呈现出来的也是单个律师个人的专业素质、自身素养、职业风采，律师事务所却经常单纯的作为律师办公、接待当事人、开具法律文书的场所处于幕后，很少以一个机构的形式出现在民众视线。律师事务所的资源优势、团队优势、社会影响力、公众认可度等优势都没有得到充分的运用，大多数律师事务所都存在着专业定位不突出、分工合作不明确、团队构建不合理、律所文化建设不到位、管理制度不全面、营销手段不得力的问题，严重影响和制约着律师事务所和律师的发展。
虽及此，律师事务所做为一个组织存在，也经历着生命周期，发展的谋划和管理的稳定是核心。作为组织，如何增强律师事务所的盈利能力和品牌辐射力以及律师个人的业务收入，应是战略规划的根本。但目前，大多数的合伙律师事务所仅是简单的人合拼搭，各自为政、各显其通，并没有形成真正的合力。如何充分考虑政治、经济、文化等各个领域对律师事务所反正的影响和制约，如何分析社会文明进程、法治传统、公民法律意识与律师事务所本身的密切联系，这一切都是需要在律师事务所发展道路上勾勒清晰的战略规划里考虑和把握的。
那么律师事务所的战略规划该如何开展呢？
目前的经营现状
1、经营能力指标的变化。主要包括盈利能力指标、成长能力指标、偿债能力指标、运营能力指标、管控能力指标及盈利质量指标六大指标体系，是律师事务所成长性分析、质地分析、竞争力分析及估值分析的指标分析基础。
2、业务占比变化。这里将与律师事务所中长期的角色战略定位息息相关。律师事务所近期会计年度在业务收入里，各个法律领域的收入占比有没有变化，是日趋杂而不精、博而不精还是进一步集约化，该变化是否与律师事务所本身的业务规划和布局相匹配。针对业务占比的变化，是否存在认为的尝试和突破是需要充分考虑的因素。
3、人资的现状。人资依旧是当下律师事务所重要的可利用和整合的资源，也是律师事务所最大的成本支出。团队的扩大与缩小、律师和行政人员的配置是否符合律师事务所运营管理的能力和发展的需求。
4、目前存在的问题。任何一个组织，都有各式的问题存在。律师事务所的资源优势、团队优势、社会影响力、公众认可度等优势有否得到充分的运用；专业定位是否清晰；分工合作是否明确；团队构建是否合理；律所文化建设是否到位；管理制度是否全面；营销手段是否给力等。
外部的市场行情
这里主要针对外部市场能衍生出的法律需求和市场进入。律师行业缺什么。谋略规划，视野不应局限在律师行业，需要看看其他行业在做什么，需要什么，从而做出对比，发现和总结律师行业缺什么，自己的律师事务所是否存在同缺的现状。同时，需要考虑其他行业什么东西具有发展的前景，需如何准备对应市场的法律开发能力。
SWOT分析
SWOT分析是一种结构分析，主要从律师事务所的内部结构和外部资源进行分析，确定律师事务所自身的竞争优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来
1、内部环境分析律师事务所的优势和劣势；外部资源分析律师事务所的竞争和威胁。
2、分析和选择策略
SO战略：即机会、优势组合，可采取的战略，最大的发展律师事务所的优势，包括专业领域、产品和价值输出。
WO战略：即机会、劣势组合，可采取的战略，充分利用法律市场和其他市场的机会，积极回避律师事务所自身的弱点。
ST战略：即优势、威胁组合，可采取的战略，利用律师事务所的优势，尽量降低市场威胁和同行竞争对手的威胁。
WT战略：即劣势、微信组合，可采取的战略，可根据律师事务所的实际情况，收缩相关市场选择和服务、产品输出，或者合并某些市场、服务领域和产品开发。
定位
1、业务范围
目前律师事务所从事的经营活动、提供的法律服务和产品。同时，要解决将要从事何种经营活动、提供什么法律服务和产品，以及客户希望和需要律师事务所提供何种产品、服务和解决方案。
另外，要充分考虑律师事务所希望从事的经营活动和提供的法律产品、服务将起到什么样的作用；律师事务所是否可以将某些经营活动、法律服务及产品进行外包或者是分包，是否可以与其他公司进行协作产出。
2、客户群的选择
首先解决律师事务所希望对哪些客户提供服务，内容包括律师事务所能够为哪些客户提供价值；其 次考虑哪些客户可以让律师事务所赚钱；其次律师事务所希望战略地放弃哪些客户。
3、角色定位
这里可以充分考虑律师事务所在律师行业及公检法司系统的定位，是做出色的杂而博的法律顾问（包括非诉）和诉讼解决商，还是做某一法律专业领域的专业法律服务供应商；是否兼做同行拆借的法律解决方案提供商。
4、价值的获取
这里考虑律师事务所如何整合资源发挥优势下得到回报。需要解决律师事务所如何获得盈利，主要包括如何为客户创造价值，提供法律服务外的增值服务，将其中一部分作为固定利润和锁定客户的长期合作及资源转化。
另外重点考虑采用什么盈利方式，是关系网优势盈利模式，还是成本领先盈利模式，抑或是品牌盈利和服务盈利模式的PK和选择等。
5、战略控制
这一环节主要解决律师事务所如何保护利润流，充分考虑律师事务所潜在和选择的客户为什么要购买该法律产品和服务、律师事务所的价值判断与其他行业竞争对手有何不同，突出的特点何在。
其次，结合律师事务所的实际选择和制定哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的顾虑和力量。
从市场和法律服务的切入角度，考虑如何开展财务控制、法律产品产出控制、质量控制、成本控制和市场进入、规模控制。
业务占比的转变方向和期望匹配
业务占比是否存在不局限与法律服务输出产出的价值和利润，方向是否会转变，与期望的匹配度是否一致。
实现定位和规划的路径与方法
充分结合公司实际，一步一步实现定位的选择或者转变，实现以战养战。
1、运营导向。如何从简单的产品导向改变为用户（包括法律服务授予者的客户和公检法司系统的主管单位和职能部门）导向。
2、明确法律专业领域的反正方向和提升律师事务所的品牌辐射力。如何脱颖而出，赢得客户和保持发展，如何细分法律服务，选择擅长的方面组建团队、进行长期的规划和发展，深入分析研究、学习探讨，赢得法律需求者的赞同和认可，打造律所品牌，推动律所发展进步。
3、优势互补的团队组建和后备资源和人才的储蓄。如何维持运营状况良好、盈利能力强、发展迅速，如何具有针对性的集中人才优势、整合多方资源转化为竞争力。
4、律师事务所的文化体系建设，凝聚力、向心力和创新力的锻造。如何实现律师自我价值和律师事务所战略目标自动结合、相对统一，实现双赢、多赢。
5、全面律师事务所管理制度，包括全面风险管理体系、预算管理制度等。如何实现以制度治所，如何改变人合的缺陷和短板，如何扭转合伙人主观意识的管理缺失。
6、清晰详实的律师事务所市场营销策略。研究市场开发、维持的四个必要行为：塑造形象、明确目的、制定计划、推广手段、实施策略。如何充分利用广告、讲演、社会关系网络、客户关系及其他的活动等工具；如何运营事务所手册、广告、企业黄页、传单、电视、直接信件、网络等承载主体；如何赢得客户和保持客户关系。 |
