OKR是英文“ Objectives＆ Key Results”的首字母缩略，中文意思即目标与关键结果。本・拉莫尔特( Ben Lamorte)在其所著的《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中对OKR是这样定义的:OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员エ紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。 这个定义从实操层面描述了OKR的几个关键特征:严密的思考框架:OKR包含2个组成部分，即目标(O)和关键结果(KR)两部分。OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，只有在真正认清了一件事情的价值和意义后，才去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。通过这两部分的有机组合，避免了员工从一开始就只见树木不见森林，陷入具体的指标细节，而忽视了隐藏在这些指标背后的真正价值所在。事实上，那也正是KP的向所在。 持续的纪律要求:OKR特别强调同业务节奏的匹配性，而不是僵化地按照半年或者一年为周期去制定。如果业务节奏较快，那么可以将OKR的开展周期定为季度;如果业务节奏相对较慢，那么可以将OKR的开展周期定为半年或者一年。最重要的不是采用哪个周期，而是要匹配业务的需要。并且，OKR强调过程中要不断地评佔OKR的进展，直到达成KR的各项关键要求。 确保员工紧密协作:与大多传统的绩效管理方法不同的是，OKR特别强调过程的透明与公开。以往，员工在制定目标时，目标大多只对主管和员工可见，对其他人则不可见，而OKR默认是对全员公开的，团队成员之间彼此能够很好地相互了解对方的目标是什么，进展是什么，从而能够更好地增进团队成员之间的了解，促进协作。OKR倡导的是公开透明的团队氛围。 精力聚焦:OKR建议KR通常3～5条即可，过多反而导致精力不聚焦，根据二八原理，要把主要精力集中在少数关键结果的达成上。 做出可衡量的贡献:KR通常是定量的，KR要能精确地指出其达成对业务究竟有多大的促进作用，这是KR的一个自然属性。任何事情如有可能，都应当尽量避免主观描述KR。 促进组织成长:KR的达成，始终要能促进O的达成，O才是真正的价值和意义所在。也即是说，O要能指出对组织产生了哪些关键贡献，要能促进组织成长。  O、KR、Action的三层落地结构如果把OKR中的O比作是一种追求和方向，将KR比作是通向这个方向的里程碑，O和KR就共同构成了OKR的两层结构。在实际开展过程中，很多团队为了更好地支持关键结果的达成，会再将KR细分成若干任务，即 Action，这样，OKR就扩展成了O-KR- Action三层结构。OKR三层结构中，O和KR是必选的， Actions则是可选的。 每个组织都有自己的使命( Mission)，按照谷歌前首席人才官拉斯洛・博格( Laszlo Bock)的理解，使命是永不可达的，例如谷歌公司的使命是:“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”这个使命对谷歌而言，可以无限逼近但永远不可能完全实现，这是谷歌存在的价值，每一代谷歌人都要为之而努力的。使命是一个组织的终极目标，在使命之下是愿景( Vision)，愿景是企业5～10年的奋斗目标，它相对比较具体，勾画出了企业未来的发展方向。为了一步步地实现组织愿景，组织还会制定细化的战略( Strategy)。 OKR源于组织战略。更准确地说，O通常需要支撑组织战略的达成，而KR则要支撑O的达成，如果有 Action的话， Action要支撑KR的达成，这是一种逐级支撑的关系，共同服务于整个组织的使命体系。如果从生命周期角度去看组织的使命( Mission)、愿景( Vision)、战略( Strategy)、o(目标)、KR(关键结果)、任务( Action)，它们是一个从宏观到微观逐步包含的关系。 一定要注意区分目标( Objectives)和任务( Actions)。目标是有价值和意义的，是建教堂，通常需要至少1个月以上的时间才能完成。一位摩托罗拉公司的高层经理曾说过这样一句话:“目标究竟是什么并不重要，只要它是合理的。关键是起到激励作用、在内部引发化学反应。”而任务则是具体一件件的事，是搬砖，通常只需数天即可完成。例如，“实现汽车电池续航的技术突破”可以看成是一个目标，“组织5次技术研讨”则是一个具体的任务。 如果从更深层机理去解剖OKR，发现它比传统KPI更进了一步，它更加强调做事的意义和价值这一点，这实际上将人的动机水平从外部调节动机或者内投调节动机状态推进到了认同调节、整合调节动机状态，甚至是内在动机状态。 所以，本质上，相对于传统的绩效目标制定方法，诸如KPI和PBC，OKR是一种受更高级动机状态驱动的方法，是一种接近内部激励的方法。 |
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