华为在快速成长发展过程中、员工人数也在快速增长，逐步形成了机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更多更大机会的良性循环： 1987年，华为成立之初只有6名员工，经过一番摸索后开始代理单位用小型交换机、进入通信行业； 1992年，华为凭借自主研发成功的BH03和HJD48两款小型交换机、实现了1亿元销售收入，员工人数达到270多人、开始进入快速发展通道； 1998年，华为在C&C08数字程控交换机研发成功、进入运营商通信设备市场的基础上，逐步开发出数据业务、无线通讯、GSM等领域的主导产品，销售收入达到89亿而成为了国内最大的通信制造企业，员工人数也达到了1万人的规模； 2013年，华为通过不断拓展海外市场，销售收入达到了2390亿元、超越爱立信而成为了全球最大的通信设备制造商，员工人数达到了15.6万人； 2019年，华为通过将业务由通讯技术产业CT领域、拓展到信息通信技术ICT领域，销售收入进一步达到了8588亿元、在《财富》世界500强排名榜上排名第49位，员工人数则达到了19.4万… “（成长的牵引）第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。”(1998年3月23日，《华为公司基本法》) 1997年，在《华为公司基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力?”任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。 “华为的核心价值观首先是视人才为公司最大的财富。当然，视人才为最大的财富，必须以管理有效为前提。我们往往容易走偏，强调人才是财富、技术是财富等，却忘了一条，对人的能力的管理才是企业最大的财富。”（1998年3月25日，吴春波根据任正非在相关会议及起草小组的讲话归纳整理：为华为公司设计未来—任正非谈《华为公司基本法》） 华为在快速成长发展过程中，逐年引进了大量的新进员工，而对新进员工进行高效的选拔和培养、将为进行有效的人才管理打下坚实基础，更好地促进华为的商业成功与可持续发展。 01 华为新员工的选拔 华为的快速成长发展需要大量的新员工，高效、准确地进行新员工选拔，是华为后续能够对人才进行有效地管理、不断地提升华为核心竞争力的前提条件，好的开始等于成功了一半。 1). 新进员工的要求 华为对新员工的要求概括起来就是德才兼备、以德为先：首先，是要求新员工认同并能够践行华为核心价值观；其次，还需要新员工具有完成任务的能力、以及持续发展的潜力。 “华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。很多企业更多地注重人的经验，而我们更看重人有无发展培养的潜力，所以每年我们公司的培训费用非常大。现在一些外资企业员工涌向我们公司，他们希望得到更多的培训，为实现个人价值，使个人才华得到更大发挥。因为在外资企业不容易进入核心决策层。 华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80％，这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司，而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这也有利于我们队伍的建设。 重视人的素质、潜能、品格是非常重要的。对人的选拔，德非常重要。要让千里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正。从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。”（1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言：华为的红旗到底能打多久） 2). 新进员工的评估 华为在新员工选拔过程中，基于对新员工的要求，安排高水平的专业面试官对新员工进行评估：一方面，确认新员工是否认同并能够践行华为核心价值观；另一方面，评估新员工是否具有胜任岗位工作的能力、以及在华为可持续成长的潜力。 (1). 专业面试官团队 华为认为对新员工进行高效评估的前提是，要建立起专业的面试官团队，综合考虑技术能力和人才识别能力，用牛人去识别并吸引牛人。 “我们要选拔有开放思维和战略洞察能力的人做面试官，不拘于他的出身和当前职务。面试官要在识别人才上有建树，如果面试官看不清谁是苗子，如何能识别优秀人才呢？面试官的选择，不要把年度、半年度的绩效看得太重要。综合考虑技术能力和人才识别能力，牛人才能识别、吸引牛人。 今年比去年可以再提高面试官的标准及比例。面试官也要有责任心和积极性，面试官的面试成绩作为他绩效考核的一部分，也作为晋升或专委会任职的一个资历支撑。”（2020年10月27日，任正非在研发应届生招聘座谈会上的讲话：人才很关键，面试最重要） (2). 认同核心价值观 对新员工来说，华为核心价值观主要是2条，即以客户为中心、长期艰苦奋斗。 一方面，华为认为抱有利他之心、而不是处处以自我为中心的人，通常会站在对方的角度思考问题、更容易做到以客户为中心；因此，华为在面试新员工时，会关注新员工是否能够认识到并愿意通过利他的手段、来实现利己的目的，这样的员工更容易认同并践行以客户为中心的核心价值观。 （华为管理培训语音版） “我们注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观） 另一方面，华为又要求新员工能够在思想上长期艰苦奋斗，愿意去艰苦地区、艰苦岗位，特别是海外艰苦地区、一线艰苦岗位工作，否则将不予录用。 “我们现在的要求是思想上艰苦奋斗，而不是在身体和生活上艰苦奋斗，能解决的困难一定要解决。 当然，只有保持思想上艰苦奋斗，才可能在意想不到的困难面前，临危不乱。 在艰苦地区，要有饱满的工作精神，要有乐观主义精神。工作好每一天，生活好每一天。没有这种精神，怎么能在这么艰苦的条件下，长期坚持下去。”（2006年9月4日，华为人报，任正非在苏丹、刚果、贝宁代表处员工座谈会上的讲话：公司的快速发展呼唤上甘岭的将军） (3). 评估能力与潜力 早在1998年，华为就开始引进结构化行为面试工具STAR，以了解到参加面试的人曾在什么情况下、承担过哪些责任、采用过哪些措施、解决了哪些问题，其核心就是弄清面试者在一些关键场景中处理问题的能力，并在STAR基础上增加了1个R而改良为STAR2： S表示Situation情景，指参加的面试的人以前的工作情景等； T表示Task任务，指面试的人曾经承担的工作职责或任务； A表示Action行动，指面试的人在以前的工作中所采取的行动； R1表示Result结果，指面试的人曾经做出过怎样的结果； R2表示Reflect反思，指面试的人从中有什么总结思考。 华为在新员工面试评估实践中持续积累STAR应用经验，以不断提高人才识别率： 一方面，不要直接用相对固化的职位描述JD (Job Description) ，而是从岗位近期工作重点中提取关键能力特征、并据此来设计STAR结构的行为面试题。比如，华为组织体系建设阶段，曾经挖了几位摩托罗拉的大牛，但是来了之后发现不能干活，原因是他们只会运营系统、但从来没有搭建过系统，找来的人才与华为现阶段的重点需求不匹配。 另一方面，针对关键岗位的工作重点、完成工作所需要的关键能力，分别总结提炼出关键岗位的面试问题，通过培训帮助面试官学会使用、并坚持执行，逐步将面试准确度由30%提高到50%及以上。 “借鉴业界经验，对我司精英类人才招聘面试方法改进建议如下： 1. 以用促招。改变过去面试考察不足而审批过重的问题，用人部门或上级部门的资深专家以及部门主管必须参与到面试中。 2. 基于业务战略诉求和候选人拟录用的岗位，以及候选人过往的经历和成就，精心挑选由用人主管、本业务领域及周边领域专家、HR专家组成的4-5人的面试小组，开展全面、深入的面试考察。 3. 由候选人围绕自己最擅长的领域做一个主题演讲，并阐明自己的优点和优势。 4. 面试小组围绕候选人演讲内容进行30-45分钟的互动交流，对候选人的专业能力和文化适应性等进行深入考察。 5. 面试小组集体合议，各自充分发表意见，达成共识。”（2019年4月28日，徐直军：关于公司高端精英类、软件类人才面试方法调整的建议） 02 华为新员工的培养 华为对新员工的培养包括理解核心价值观、岗前的训战结合、新员工导师辅导和新员工转正考核等4个阶段，以帮助新员工认同并践行华为核心价值观、掌握岗位相关基本知识和技能，更好地融入到华为工作环境氛围中去、在为华为做出贡献的同时实现自身职业发展。 1). 理解核心价值观 华为是以奋斗者为本的公司、确定的是以奋斗者为主体的文化，假设员工是努力奋斗的，不能奋斗者就不是华为人、是要被淘汰的，而华为决不让奋斗者吃亏。 华为新员工培训的首要任务，就是通过各种生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化，帮助新员工更好地理解奋斗者文化；新员工培训成功的标准就是新员工纷纷要求上战场，到艰苦的地方和工作岗位去都不辞职。 “我建议新员工在培训中只学四篇文章。 《致加西亚的信》大家必学。学完之后，找你我身边的加西亚，而不要讲你的感受，讲你的感受有什么用？你身边就有加西亚，你能不能向他学习？ 我建议再学三篇文章，《致新员工书》、《天道酬勤》、《华为的核心价值观》。其他辅助性读物，华为文摘等可以标价，在书籍销售中心出售，仅为参考。 我们的原则是不变化的，但方法是可以变化的、是可以丰富多彩的。 不要搞以人为敌的考试，以及考一些不清晰的题目。应该是通过讨论，使员工知道公司的许多管理规定，如工资薪酬的管理原则，社保医保、意外伤害保的具体方法，以及如何考核评价员工，如何进行干部选拔的三权分立等的许多政策。要让员工知道成长的明确、清晰的导向。以及通过新员工培训的丰富多彩的活动，增强人际理解力与沟通能力。 我们要不断激励员工前进，害怕到海外去、到艰苦地区去，害怕艰苦的工作，在华为是没有出路的。”（2007年6月12日，华为人报，任正非关于新员工培训的谈话：以生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化） 2). 岗前的训战结合 新员工在理解华为核心价值观的基础上，需要进一步按照专业领域进行分营训练、到实践环境中去训练，以帮助新员工熟悉华为工作流程、掌握工作岗位基本知识和技能，华为新员工专业培训分为一营、二营和三营： 一营中接受训练的是全体新员工，他们要到客户现场去安装设备，无论是未来从事研发工作还是从事市场岗位的新员工，首先都要知道产品在客户那里是怎么工作的； 二营中接受训练的是市场人员，市场人员有两个实践环境，一个是客户接待、一个是展厅讲解； 三营中接受训练的是研发人员，研发人员的实践环境就是具体的研发任务。 “新员工进来后要进行培训。比如：规章制度、思想道德培训。除此之外是认知与技能培训，一定要知道华为是干什么的，要实习。要花一段时间参加模拟交付的硬装、软调，将来的硬装基地在贵州，贵州山区能模拟全世界各种工作环境。这些年轻的孩子几个人组成一个小组，小组要把这些设备扛上山装好、调试好，教官考试通过。还要上山去再把装好的设备撤了再背下来；下一组再背上去装…… 无论将来从事研发岗位、市场岗位还是财务岗位，都要经过这一段实践训练。考试不仅仅是技术的，关于概算、计划、预算、核算、全套交付文件……都在内，你要把你这次实际工程的全套管理做出来。”（2020年10月16日，任正非在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话） 3). 新员工导师制度 1997年，华为招聘了大量的新员工，任正非开始担心文化融合的问题，究竟是华为的老员工同化新员工，还是新员工会把老员工同化了？华为开始实行思想导师制并逐步固化下来，给每一位新来的员工都配备一名思想导师，没有担任过思想导师的员工不能提拔和晋升。 “我们建立了一种思想导师的培养制度，这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度，对新员工进行指导开始的。公司正在立法，以后没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。”（1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言：华为的红旗到底能打多久） 思想导师需要深入了解新员工的情况，帮助新员工解决思想、工作和生活中产生的问题。 第一天，要了解新员工的个人情况。比如要知道新员工是哪个学校毕业的，关注他的思想，关注他想什么、担心什么、害怕什么，解决他的问题，让他在公司里安下心来；要给新员工介绍所有办公区域的人，比如部门秘书、周边同事、项目主管等。 第一周，跟新员工进行一次深入的沟通。导师要给新员工介绍部门的组织架构、开发环境、项目进度等。给新员工制定三个月的培养计划，告知他每天都要填写工作日志，每个月需要提交工作总结和三个月转正答辩的相关事项，让他清楚这三个月都要干什么。 第二个月，帮助新员工进入工作角色。让新员工参与、开发或测试工作，逐步熟悉开发流程工具模板。组织新员工中期预答辩，了解技术掌控情况，为转正答辩提供演练机会。 第三个月，督促完成月度总结。对新员工学到的技能知识进行小测试，进行一次正式沟通，鼓励提出问题，刷新新员工培养计划。 4). 新员工转正考核 华为的新员工转正答辩是分环节进行的，确保新员工理解华为文化、掌握岗位技能，做好上战场的准备、在实战中不断成长。 第一，答辩组成员首先熟悉新员工转正的背景材料。转正新员工要做汇报，不能空谈，要从文化、技术两个方面结合实际的案例具体谈自己领悟到了什么，要会讲故事，没有的话说明你没有悟到。学到的技术也是一样的，怎么学到的，在哪个问题上我走了很多弯路，最后是如何找到了解决方案。 第二，新员工介绍自己对下一阶段的学习、发展和自己的一些想法。 第三，思想导师基于事实介绍文化融入和技术方面的特点，并进行点评。 第四，答辩小组根据事实，重点来讨论并整理东西，最后把答辩结果告诉思想导师和新员工。 第五，主管再跟新员工做一次沟通。 “新兵一定要学会‘开枪’才能上战场，以考促训，通过考试筛选出优秀人员与老兵一起上战场考核。‘考试+考核’是美国军队的训练方法，考试考得好，才有机会上战场；考核考得好，才会有职级的进步，否则就会被淘汰。 有些人考核结果很好，但是考试不合格，这些人就留下来做‘黄继光’，他们不适合做‘秦基伟将军’；如果考试考得好，考核不好，就要辞退了；考试考得好，考核结果也好，那就是好苗子。”（2019年4月17日，任总在ICT产业投资组合管理工作汇报时的讲话：不懂战略退却的人，就不会战略进攻） 03 结束语 华为在人力资源管理实践中，逐步形成了高效的新员工选拔和培养机制： 一方面，华为强调新员工应该德才兼备、以德为先，并通过专业面试官团队来确认新员工是否认同华为核心价值观、评估新员工的岗位能力与发展潜力，把好新员工的入职关； 另一方面，华为通过集中培训、训战结合、导师辅导和转正考核等方式，帮助新员工理解华为核心价值观、初步掌握岗位技能、熟悉工作流程与环境，能够较快地进入岗位工作状态、融入华为工作环境。 选拔高素质新员工、培养帮助新员工快速融入华为，为后续有效地进行人才管理打下了坚实基础，形成了机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更多更大机会的良性循环，有力地促进了华为的商业成功与可持续发展。 |
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