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“风险往往源于不知道你在做什么。” ——沃伦·巴菲特 从一位个人贡献者或者“明星员工”首次被提拔为管理者，本来是一件可喜可贺的事情。然而，“领导”往往并不那么好当。创新领导力中心（Center for Creative Leadership）的一项研究表明，20%的新晋管理者实际工作很糟糕，26%的新晋管理者则表示没有做好领导他人的准备，60%的新晋管理者表示他们走向管理岗位之前从未获得或相关的培训。 这也就难怪，50%的新晋管理者在实际工作中举步维艰、甚至可能会导致失败。如果他们一个人选择默默隐忍、工作失败进而最终离开，人力资源部门也对此也没有足够重视，那么组织的损失可想而知。 新晋管理者的困惑与挑战 简宁在一家中型医疗器械公司里工作，是一位非常出色的销售精英。2017年年初，她凭借历年遥遥领先的个人销售业绩，经几位领导的极力推荐，被公司人力资源部门提拔为销售部门的负责人，将带领一个30多人的团队。此时，简宁大学毕业才3年多，她对自己职业生涯中的第一次晋升满怀激情和憧憬。 可是，上任半个月后，她精心编写的部门整体销售计划书却没有获得想象中的支持，上级领导没有给出过多的评价，团队成员也反应平淡，以前关系非常要好的几位小伙伴也没有明确表示支持。经过与团队成员的几次沟通后，简宁对计划进行了一些调整，团队的支持情况才稍有好转。可是转眼三个月就要过去了，简宁个人的销售业绩倒是一如既往地领先，但团队的整体业绩却略有下降趋势。在进行月度汇报的时候，领导明显有些失望，并建议她进行工作反思。 以前，简宁每天都非常期待来公司开始充满斗志的工作，现在却全然不见那种意气风发的精神面貌，取而代之的是无数的困惑与苦恼，从工作上获得的愉悦感一落千丈。每次经过人力资源部门的时候，她都有种莫名的心慌。尽管如此，她却再也不能像以前一样与那些关系亲密的同事们畅聊心事了。 通常而言，从个人贡献者到新晋管理者，是一个成功领导者成长的第一个阶段。许多高层管理者都表示这是个人职业生涯首次发生“质”变的时期。而像简宁这样，初次走上管理岗位却遭遇挫折其实非常普遍。2014年，创新领导力中心（Center for Creative Leadership）的一项调研即显示：在实际工作中举步维艰、甚至可能会导致失败的新晋管理者占比达到50%，该研究也揭示了新晋管理者在工作中最为常见的12大挑战。 从这些挑战中不难看出，其实新晋管理者面对的挑战无非集中在以下三个方面的：
那么，如简宁一般的新晋管理者们该如何突围呢？人力资源部门又该如何帮助他们尽快适应管理角色并发挥作用呢？ 跨过“内心的坎”——个人定位与确立威信 正如杰克·韦尔奇所说，在成为经理人之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为经理人之后，成功则与他人的成功有关。 作为曾经的个人贡献者，新晋管理者习惯了冲在最前面，并发挥自己的专长或能力取得领先于人的成绩，比如获取订单、积极推进研发等。然而，新晋管理者必须明白，现在要从“我”的思维转变成“我们”的思维，也即要利用自己的能力来帮助团队获取成功，提升团队的工作绩效和满意度。 换句话说，就是将个人内心的成功欲望转换为辅导他人获取成功的动力。这样的个人定位，是新晋管理者首先要从内心跨越的坎。 个人定位发生变化之后，新晋管理者随后就要直面自己的团队成员。如同简宁一样，他们必须面对“昔日的好友，如今的下属”。如何从同事间的平等角色转而要树立起作为管理者的个人威信，他们往往会非常犹豫。 一方面，他们希望这些好朋友一如既往地喜欢自己、支持自己，大家还能够如从前一样亲密无间地相处；但另一方面又必须分配任务、确保自己的安排对他们完成工作具有约束力。可能，从前新晋管理者与大家会在私底下无拘无束的抱怨某位管理者的管理方式，而如今自己也成为“管理者”中的一员。简宁们该如何在保持友谊与获取尊重、树立权威之间取得平衡呢？ 首先，新晋管理者要做的是尽早清晰表明立场。即必须让所有团队成员明白：作为团队的领导者，你对他们的工作成果和工作汇报有着明确的期待，大家可以继续保持好朋友的关系，但工作与个人关系是有界线的。 其次，还要确保公平。一旦表明了清晰的预期，新晋管理者们在行动中必须确保坚持公平原则，即公平对待“好朋友”们和其他团队成员，不会在帮“好朋友”在争取加薪、晋升以及获取支持、资源、奖励上提供优待。这样能够避免其他人发出影响团队和谐的流言蜚语。 新晋管理者必须明白，一旦进阶管理职位，自己与团队成员即已开始形成一种新的工作关系，要有意识地调整自己的定位并树立威信。 寻找平衡——如何有效管理他人兼及自己？ 创新领导力中心的研究表明，“管理他人与个人效率”是受访者们面临的第二大挑战。简宁在成为团队负责人之后，自己的业绩依然领先，团队的业绩却有下降趋势，这很显然并符合公司对领导者的期待。 成为管理者，意味着提纲自身的管理技能，在促进团队成员发展、确保团队整体绩效提升的同时，提升个人的工作成效。因为他们既是团队的“领导者”，也是组织的一名“员工”，这两种角色的职责都要很好地履行。 对于缺乏经验的新人来说，管理他人意味着自己的工作节奏会被打乱。他们会发现，在同样的工作时间里，自己的工作负荷突然增加了，自己的工作质量很难得到保证，甚至有时候因为优先处理了团队成员的问题，自己的本职工作反倒荒废了。 此时，面对自己的困境，如果像简宁一样选择一个人默默忍受，是非常不明智的做法。事实上，很多人都会因为担心怕被认为自己不胜任岗位，而不太愿意向他人主动坦陈自己的困境。如果他们因此变得意气消沉并最终离职，将是组织的重大损失。 在此情况下，人力资源部门应该尽快与这些新晋管理者建立联系，通过与他们探讨管理时间、管理压力的方法，来提升他们的领导力并帮助他们尽快适应。以下是一些具体的做法： 1.设置目标：鼓励新晋管理者每周为自己和团队设置具体而可衡量的目标，确保这些目标按优先级排序是能够彼此平衡的，在工作时间的安排上是合理的。 2.创建责任明晰列表：鼓励新晋管理者为整个团队创建工作责任和项目分工的整体列表。这能够帮助他们对组织、团队较长远的工作愿景做到心中有数。 3.计划团队会议：帮助新晋管理者计划与直接下属进行一对一会面的频率，确定会议的一般流程与所要达成的目的。此外，要通过会议定期进行核实他们个人及其下属的工作预期，一般而言可以每月或者每两个月进行一次。对于一些特别的下属，则可以适当给予更多的关注。 总之，人力资源部门要适时为新晋管理者提供必要的帮助和建议，例如通过上述这些有效的会议机制，能够帮助新晋管理者推进个人和团队工作的有序进行。 HR：如何快速打磨你的新晋管理者 所谓“当局者迷，旁观者清”。新晋管理者往往并不确定自己是否真的跨过了“内心的坎”。人力资源部门可以从更加客观的层面，快速与他们沟通，识别其个人定位、当前工作状况与未来工作预期之间存在怎样的差距，以及该如何弥补这些差距，快速促进他们成长。 一个有效的打磨方式即通过模拟，为新晋管理者提供“实战演练”机会。比如，组织可设置虚拟的、培养管理者的“发展中心”，通过一些案例分析、角色扮演，让新晋管理者在与现实环境比较接近、同时是设计的情境中模拟并演绎未来应该扮演的角色，并让相关的专家提出改进的建议。 另一个有效方法，即为新晋管理者配备“导师”，给他们提供咨询和辅导，一起探讨“成长的烦恼”，找到更好的解决方案。这样的导师必须同时具备相关的资历与担当导师的意愿。从资历上而言，导师必须拥有成功的管理经验，与新晋管理者的职位层级跨度不能太大，这样便于双方设身处地地交流。 需要注意的是，最好不要选择新晋管理者的直接上级作为其导师，因为二者的关注点截然不同。上级更关注于任务、业绩、目标的达成，而导师则更多地需要关注于人本身的成长，或者倾听人成长的过程中所遇到的烦恼，进而通过分享自己的经验令其获得管理上的启发。就意愿而言，导师应该是热情和积极性，最为关键的是他是否愿意发挥自己的影响力、是否从辅导他人成功的过程中得到满足感？而不是将“导师”作为一项工作 “任务”而例行其事，如按要求与被辅导的新晋管理者会面、填写表格等。 |
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