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米兰·昆德拉曾经对他非常喜欢一句犹太谚语“人类一思考，上帝就发笑”做出过评价——因为人们愈思索，人与人之间的思想距离就愈远。哲学家的言论似乎有些神秘，但不可否认的是，人与人之间互相沟通、理解乃至信任是相当有难度的。 从宗教寓言故事中造成人和人沟通困难的巴别塔开始，到武侠小说中诸如郭靖错将未写完的“十”理解为“黄”的误会，当人们缺乏同理心只站在自己的立场上思考、沟通时，确实会造成思想上的相隔万里——尤其是当各自的立场由于文化的差异而相去甚远时。 露华浓公司借用古诗句“云想衣裳花想容，春风拂槛露华浓”来翻译公司中文名这一巧思已成为人们津津乐道的案例。在进入新市场时，组织努力迎合当地文化以打开当地市场是十分常见的事情，因为以同理心去“讨好”用户是组织必须做到的。 然而当同样跨文化的情况出现在组织内部的管理与沟通中时，从组织管理者到员工，往往都会缺乏这样一份同理心，致使组织的跨文化管理面临着诸多困难。 从“翻译者”的角度自省——跨文化管理中的“信、达、雅” 组织管理建立在有效沟通和信任的基础之上。国际知名管理学家、心理学家费雷德·鲁森斯等人的研究发现，组织的管理者在其日常工作中，大约花费三分之一的时间用于与工作有关的沟通。 语言符号是沟通的基础之一，是人们表达思想、传递信息和进行感情交流的重要工具和手段，更代表了某种文化背景下的思维模式。人们沟通的每一环节都深受各自文化背景的影响，发送信息者的语言规则与接受信息者的语言规则受不同文化背景的影响，非常容易产生表意曲解或信息传递失真。 当沟通中的语言、符号、语境等基础要素因为文化差异变成阻碍沟通的路障时，企业管理自然就很难有效，而理解、认同、乃至信任也就很难建立了。 文学作品的译者就为企业管理者们提供了很好的借鉴。译者根据不同文化对作品在翻译中进行调整被认为是非常专业的做法，但组织管理者在接受信息与输出信息中却经常因为自身的管理习惯忽略了这一点。 中国翻译研究院副院长唐闻生先生曾说过：“要想把十足中国乡土味道的作品介绍给外界，最好是由原文作者、中国译者和懂得外国相应味道表达方式的外国人，三者合作进行翻译……我们翻译工作者首先要提高自己的综合素质。”这段话对于企业的跨文化管理可谓非常有借鉴意义。 管理者在努力学习提升自身素养的基础上，从两种甚至多种文化的角度出发，重视语言、符号和语境，发现和传达隐藏在文字语言背后的“隐性代码”，以此来帮助员工沟通，促进达成不同文化背景下多方的理解与信任。 文学翻译上的“信、达、雅”是被广为认同的翻译准则，组织管理者也应当以一个“信、达、雅”的标准来构建沟通桥梁，促成有效沟通以及员工间信任的形成。 企业管理者自然不是翻译家，但从“翻译者”的角度自省，时刻注意以同理心体察文化差异，对于跨文化管理自然不无裨益。就像翻译者在翻译时会选择更贴近本国文化的表达方式，同样的，企业管理者在跨文化沟通中也应当秉持一颗翻译者的同理心，以此构建有效的沟通渠道。 “能与人言而不与之言则失人，不能与之言而与之言则失言” 长江三峡大坝的筹备项目中，一家以北美和北欧为基地的大型工程公司提供了项目所需的发电设备。中方在实地安装中出现了设备损坏的状况，必须进行维修或予以更换，这会延长整个项目并导致外方项目小组增加停留时间。 中方项目负责人提出的建议是设法尽快在现场维修损坏的设备。外方经理是一名德国人，他直言不讳的称这种想法为“愚蠢”， 因为这样一台在北美由高精度机器人生产组装的高技术设备是不可能在中国现场进行手工维修的。他在多封电子邮件中措辞严厉，中方因此觉得外方缺乏尊重，冒犯了自己，给进一步沟通造成了很大的困难。 另一个被广为提及的是飞利浦照明的案例。某区一名美国籍副总裁与一位很有发展潜力的中国员工交谈，希望了解该名员工未来几年的职业发展规划以及期望达到的位置。 中国员工没有正面回答问题，而是更多的谈论了公司的晋升体系以及目前他本人在组织中的位置等等。副总裁对此感到非常不耐烦，并向人力资源总监抱怨为什么不能得到明确的回答。同时中国员工也对人力资源负责人诉苦，认为副总裁过于追根究底，咄咄逼人。 孔子曾说过，“能与人言而不与之言则失人，不能与之言而与之言则失言”。应当直接说明的没有直接说明，便辜负了别人的信任；不应当说的却直接讲了出来这又是失言的行为。 相同文化背景下的双方尚且会出现如孔子所讲的情况，当双方有着不同的文化背景时，这样的问题便会愈发凸显。 国际知名管理学家、心理学家费雷德·鲁森斯和理查德·M·霍吉茨将语言沟通风格从四个维度进行了分类总结，分别是直接性与间接性、简明性与详尽性、情景性与私人性、情感性与工具性。 人们的沟通行为都极大地依赖于培育人们的文化。不同文化背景与不同的语言风格紧密相连，文化不仅影响了交谈的环境，同时也定义了交谈双方如何发送与接受彼此的信息，也就是所谓的什么“能与人言”，什么“不能与人言”。 路易威登的一位经理人曾经向媒体表示：“在我们公司，经理人不用说完整的句子。他们会抛出一个论点，然后说‘你懂了吧’之类的词语，对我们来说，这样就已经够了。”但这样的形式放到另一个沟通双方未形成默契的文化环境中时，显然是无效的甚至是冒犯的。 人们常常会不自觉的假设，另一种文化中的人们会有与自己相似的思维方式或沟通习惯，这样以自己的文化为参照系去评估他人是非常普遍的行为。然而管理者必须时刻意识到这样的差别，同时也要帮助自己的员工建设出这样的思维方式。 如果在跨文化沟通的过程中缺乏同理心，过于“想当然”的从自己文化背景的角度出发，势必会造成“失言”的情况，难以赢得对方的信任。 “非我族类，其心必异”？——文化差异导致预先存在的不信任 日本立邦漆的一则广告曾引发轩然大波。广告画面上有一个中式庭院，左右两侧各有一个红色的立柱。左侧的立柱红色色彩暗淡，但上面盘着一条龙；右侧的立柱红色颜色鲜艳，龙却在立柱上没有盘住而是跌落了下来。 对应的广告词则是凸显立邦漆光洁鲜艳，表明光滑的效果，顺滑到龙都难以盘上。广告一经发出便产生了始料未及的影响，大量网友表示该广告 “侮辱了中国形象”，“发布者别有用心”，“实属找骂，甚至有挑衅的意味”。 当时专家媒体也纷纷点评称该企业忽视了文化因素，忽视了中国对于龙形象的理解，甚至伤害了民族感情。 粗看之下这是一个跨国企业忽视文化背景差异而造成失败的案例，但实际上，该广告的创意公司是一家国际广告公司在广州的分公司，而提出该创意的人员据一些消息称是一名中国人。 当然，这是否真的是由中国人想出的创意现今已无法证实，但这样的情况是否值得人们反思，现实的跨文化交流中存在着像是“非我族类，其心必异”的预设？ 2005年6月8日，明基宣布正式收购德国西门子全球手机业务，该收购明基支付3.5亿欧元，该并购案是亚洲当时最大规模的企业并购之一，明基获得西门子品牌五年的使用权。结果2005年当年，明基即出现上市以来首个亏损年度，2006年9月28日，明基董事长李焜耀宣告，明基和西门子的“跨国联姻”己经破裂。 多文化的跨国企业中，员工容易对自身的文化产生优越感，排斥异己文化。西门子作为有着百年历史的德国企业，其企业文化也源远流长，冷静、理智、认真以及对规则的重视，使得西门子有着强烈的文化优越感和认同感，对于明基这一后起之秀的文化很容易产生排异心理，使得信任难以达成。 北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花教授认为，跨文化沟通中对于信息的编码和解码会受到态度、行为、价值观等方面的影响。如果民族自豪感和自信被过度放大，歪曲成了自负和文化成见，那么这样“彼此分明”的价值观和“非我族类，其心必异”的错误态度势必会影响对信息的理解，给有效沟通带来障碍，不信任感也就随之而来，跨文化管理因而面临更多的困难。 心理学家使用“文化敏感性”这一概念来表示人们在跨文化沟通的情境下，认知、体验和欣赏文化差异的情感能力，而个体的跨文化敏感性发展模型（DMIS）则分为拒绝、防御/逆反、轻视、接受、适应和融合6个阶段。 华中科技大学管理学院在2013做的一项对中国“引进来”与“走出去”的企业的调查显示，“走出去”企业的中国员工的跨文化敏感性比较均匀地分布在拒绝（29.2%）、防御（20.8%）、接受（25.0%）和适应（25.0%）四个阶段上，半数具有较高的文化敏感性，而半数仍处于拒绝和防御状态。这样喜忧参半的状况表明，在跨文化管理上，企业管理者们仍有努力的空间。 回到日本立邦漆的例子，抛开该企业是否“别有用心”或中国市场是否反应过度，一个国际化管理者应当充分了解不同文化背景下人们的思维方式和行为习惯，以及沟通和文化传播中语言的、符号的特点。要意识到作为管理者的自己可能存在文化成见，同时也要预计到对方在沟通初期由于文化差异而可能存在的不信任。 在沟通初期，尽量避免可能引起争议或误会的沟通方式，慎重对待有重要文化意义的语言及符号，为自己的员工把好关。首先以真诚和同理心构建起信任，这样才能有一个稳固的沟通基础。 通过语言、符号，以全球化思维建设信任的桥梁 语言、符号有时候代表的并不是沟通的能力，而是沟通的态度。当一些外国的明星或知名人士来到中国时，一句简单的“你好”，“我是某某某”就足以赢得中国市场的好感。并不是因为简单的两句中文有多难学会，而是这样行为背后所代表的诚意以及主动的态度。 英孚教育（Englishtown）联合创始人比尔·菲舍尔（Bill Fisher）曾在采访中表示，跨文化管理是紧随语言能力之后的。“倘若无法与外籍人员彼此沟通，那么也就无从理解，就算意识到文化差异也无济于事。同时一个真正高效的团队，不仅仅需要流利交流，还必须理解对方。” 乐天株式会社（Rakuten）提供了一个典型的范例。2010年，乐天株式会社首席执行官三木谷浩史规定英语作为企业的官方语言：公司文件往来，业务开会发言，员工业务交流都必须使用英语。 当时乐天已经有了全球化的企业战略，三木谷浩史认为，在国际市场里贸易双方只有具有共同的语言，才能有互相信任的沟通。这样全员普及英语的决策显然是在以极大的诚意换取国际市场的信任，这样改变的勇气及主动的态度则是良好沟通的铺路石。 华为则更进一步，用“三个破除”为全球化思维树立了榜样——“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化”。 华为瑞士分公司的经理人曾自豪的表示：“华为不是一家中国公司，华为是一家全球公司。”这不得不让人敬佩，因为这样的理念是在让所有员工突破一个“小团体”的思维局限，将自己放置在一个更高、更广的立场上思考和行动。 如果思考问题过于从中国人的立场出发，可能就会与外国人产生排斥和不信任；如果行为决策过于从某个分公司或某个小组织的立场出发，可能就会与整个组织甚至整个行业形成冲突。华为这样的理念正是鼓励员工放弃自身狭隘的立场，进一步体会多方的思维方式，树立全球化的视野。当高层有魄力做出“三个破除”这样的战略时，员工自然也会更有动力做出改变。 组织管理中的沟通从来都不是容易的事，跨文化管理中沟通更是如此。人从来都不是完美的，不自觉的假设与偏见总是存在。然而这并不意味着企业管理者是无能为力的。 从自身做起，以真诚的态度和同理心，以不断学习的方式，从沟通中最基本的语言、符号开始来帮助员工抛弃狭隘的视野、树立全球化思维，搭建跨文化管理的桥梁。 正如所有美好的相识，都是从真诚的微笑和一句问候开始。
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