 《人力资本管理》专访索尼中国有限公司人力资源副总裁 Catherine Jin女士 撰文 | 李硕 说起索尼，很多人都不会陌生。作为全球知名品牌，无论是电子设备还是影音内容，索尼伴随着几代人的成长，任何人都能多多少少的说出一些他们使用过的索尼产品。而作为雇主的索尼，大家又了解多少呢？抱着这样的疑问，记者走进了索尼（中国）位于上海张江科技园的办公大楼。 来到索尼，一层大厅的产品陈设区域首先吸引了记者的目光。在展示区内，员工可以随时试用索尼的各类新产品。这时，他们不仅是索尼的员工，也是索尼的用户。作为最了解索尼的人，员工的用户体验对于索尼而言非常重要。 作为索尼的“忠实用户”，Catherine微笑着回忆起那个少时总会随身携带着索尼随身听的自己，一路走来、成为了索尼中国的人力资源领导者、为这一家始终坚持创新精神的全球领先企业设计专业的人力资源战略和体系。 2017年，Catherine加入了索尼，以她多年跨国公司中国区及亚太区人力资源战略管理的经验，为索尼的人力资本管理注入了新的“血液”，也和索尼领导团队一起带领索尼中国走上了全新的人力资源变革之旅。  如果用两个词来形容索尼，Catherine首先想到的就是多元化和创造性，而这也是当初吸引她加入索尼的首要因素。 在创造性方面，多年来，索尼的很多产品一直走在市场领先的道路上，这意味着索尼需要不停地革新和创造。“革新和创造是索尼的核心。进入索尼大楼，你就会看到我们工作场所的设计风格也极具创意、从而为员工提供一个富有创造力的工作环境。同时索尼的企业宗旨是用创意和科技的力量感动世界，因此你会见到索尼的产品设计一直重视贴近用户需求，并走在世界科技创新领域的尖端。”  秉持这一宗旨，在2017年加入索尼后，Catherine根据索尼中国商业战略重新定义了索尼中国的人力资源战略，重设并优化了人力资源团队，尤其是加强了全面薪酬回报和人才招募及发展团队。“我们过去的人力资源战略也很成功，但索尼中国以往的薪酬福利和人才招募发展模式更适合索尼中国过去的商业战略。随着索尼业务加速多样化和全新的商业战略，我们需要一个新的人力资源战略以创造一个激励、赋能多样化人才的环境，并通过人力资源战略变革和流程优化来提升组织效能以支持业务发展。” Catherine认为，人力资源管理者的角色在过去几十年发生了翻天覆地的变化，正如戴维尤里奇在其人力资源变革理论中所阐述的，“HR management”的含义已从简单的人事管理变革到了人力资源管理、再到战略性人力资源业务伙伴、并正在成为重要的业务驱动因素之一。这就意味着人力资源从业者不仅需要“理解业务从而帮助业务赢得市场”，还需要有足够的商业敏锐度、发现并定义企业竞争优势所需的人才战略和资源，与此同时对外部商业市场的趋势做出预判从而采用前瞻性的人力资源策略。“我们的人力资源和业务部门每年都需要定期讨论各业务领域的三年中期展望规划，盘点人才现状和缺口，以及回顾组织效能及结构的有效性，并以此制定整个人力资源团队的三年中期目标”。为了配合索尼业务的高度多元化和全新的商业战略，索尼中国管理高层和Catherine在2017年初提出，索尼需要有一支更加多元化的员工队伍，并且通过赋能多样化人才、提升员工敬业度和满意度、并推动人力资源战略变革以支持企业成长和成功。 两年前，Catherine曾在HRoot首席人力资源官大会上演讲时提起，索尼把“感动”作为企业成功的一个重要因素，“对于员工而言， 要让你的工作感动你的客户、经理、同行甚至是自己。同样，公司的管理理念、管理者、人力资源管理方式也要感动我们的员工。” 遵循这一原则，Catherine和索尼人力资源团队在日常工作中，十分重视员工的体验度和价值主张，并且充分了解来自管理层和公司战略业务、以及员工的需求。“EVP价值主张不仅是由公司制定的，我们也要鼓励员工去思考，作为员工，他们的价值主张又是什么。这是一个双重有效高价值的互动，因为好的工作环境永远是由公司和员工一起营造的。” 为了达成这一目标，索尼在为员工营造好的工作体验的同时，还让员工切身感受到来自公司的关怀。无论是在工作场所设立“妈咪小屋”，还是延长年休假和法定假日的时间，都让员工们能够感受到他为公司做奉献的同时，也能得到相应的回报，包括工作与生活之间的平衡。 另外，作为一个员工多元化的全球化企业，索尼还非常看重不同地区的实际需求。无论是薪酬福利、人才招募还是人才培养，在制定和实施各项人力资源政策之前，索尼的人力资源团队会和每一个业务部门做深入的沟通谈话，了解他们的需求和担忧分别是什么。在这个过程中，如果对方提出了新的意见，人力资源部门也会帮助他们做客户化设计与调整。 索尼的人力资源管理架构和其他全球性企业相类似，由HR COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和HR SSC（共享服务中心）组成，这也是近几年比较受欢迎的人力资源管理架构。虽然市场上很多企业的HR COE和HRBP在合作上会存在一定程度的沟通差距而造成内部“打架”，甚至有时候HR COE设计的人力资源项目与业务实际需求脱节从而不能有效支持业务需求，但是这一点在索尼却不存在。在执行很多项目的时候，索尼的人力资源团队会做好详尽的人力资源内部沟通并充分尊重各业务条线管理者的意见。在前期的会议中，Catherine要求HR COE和HRBP必须一起和业务管理面对面沟通，HR COE要和业务管理者直接接触，了解他们的需求，共同开发适合员工和企业的项目，才能最大化的支持业务发展。 当索尼进行招聘时，很多候选人会问：“索尼会选拔怎样的人才？” “索尼拥有非常多元化的业务，而这样多元化的业务需要多元化的人才。” 目前，走在全球化发展道路前列的索尼已然拥有众多具备全球化和国际化视野的人才。再加上索尼本身的知名度很高，每年都会吸引大量人才。因此，索尼过去曾经并不需要在雇主品牌和人才招募方面花费太多的精力。而在重新定义了业务战略和人力资源战略后，索尼则需要在雇主品牌定位上重新出发，使人才队伍变得更加多元化。  索尼本身就是一家非常多样化的集团，它的业务不仅有大家耳熟能详的家用电子产品和专业摄录设备，还包括了Play station游戏、Aniplex动漫、Hi-Res Music、手机传感器等等，多样化的业务给了员工更加广阔的发展空间，这意味着具有成长性的候选人将更加符合索尼当下的人才需求。相比其他公司，索尼的职业稳定性很高。大部分员工很愿意跟着索尼一起去成长。基于这样的背景，Catherine和索尼中国管理层都希望成功加入索尼的员工自身具备高潜力和成长性，在索尼的职业生涯中和能公司业务共同成长，并不断寻求新的挑战以取得更高的成功。 “一般来说，一个员工不太可能会在一个岗位上做多年而一成不变，否则员工会觉得没有发展而离开公司。相对而言，索尼的员工队伍比较稳定的一个重要原因就是人才的潜力和成长性。如果一名员工非常稳定但没有成长潜力，就很难在职业生涯中取得进步和提升。因此，我们也会对候选人的潜力有更高的要求。”同时，如果索尼发现一些高潜人才的学习速度非常快，且对自己未来的发展有很高的目标，索尼也会给予其相应的人力资源配套政策以帮助其成长。 虽然从雇主品牌而言，索尼本身的品牌知名度是一个很大的优势，但是Catherine希望能有更多人在了解索尼的产品的同时，也能了解索尼的文化、价值观以及工作体验。所以这两年，索尼在雇主品牌的建设方面下了很多功夫。 一方面，索尼设立了“开放日”，邀请各大高校的大学生走进索尼，探访索尼的工作园区，体验索尼的工作环境，并听取索尼员工们的工作感受。另一方面，索尼还会走进校园，举办校园宣讲会。值得一提的是，与其他的宣讲不同，索尼走进校园作宣讲的人，并不一定是高管，而是一些来自各职能部门的同事，包括一些从这些高校毕业数年的年轻员工。他们就像是学生们的“师兄、师姐”一样，为自己的“师弟、师妹们”分享自己在索尼工作的心得体会。让同学们了解索尼的同时，也拉近了索尼与同学们的距离。 配合校园招聘和开放日活动，索尼中国还制作了一个名为《在索尼工作是一种怎样的体验》的视频短片，并邀请了很多不同年龄段、毕业于不同院校的索尼员工，在视频中讲述他们在索尼工作时发生的故事、学到的知识以及心中的感想，为未来有志于加入索尼的年轻人才提供引导。 不仅如此，索尼的人才招聘也为残疾人敞开了大门。事实上，早在很多年以前，索尼已经把残疾人就业当成了一件实事来做。说到这里，Catherine回忆起之前去日本开会时的经历。 “索尼在日本大分县有一间工厂，里面百分之八十都是残疾人员工。让我印象非常深刻的是当时一位有听力障碍的员工，通过自己努力学习说话，能够发声为我们做演讲报告，并通过阅读唇语，与同事顺畅沟通。虽然我们能够听出她说话的语调和别人略有不同，但很难发现她其实是听不见的，当时她非常自信且大声跟大家分享自己观点和感受的一幕让人非常感动。那里的负责人对我们说：‘我们不是做慈善，而是要给大家平等就业的机会。’这一点我非常认同，如果因为对方是残疾人而给予同情怜悯并不一定有帮助，反而可能会伤害对方的自尊心，以对待正常员工的方式对待残疾员工，给予他们工作机会和指导， 是‘授人以鱼不如授人以渔’的最佳诠释。” 随着近两年我国对于残疾人就业问题的重视，全国有很多地区，例如：天津、无锡等，都开设了专门为残疾人进行职业技能培养的技术培训学校。就在Catherine接受采访的前两周，索尼的人力资源团队和企业社会责任项目团队刚刚联合去了天津理工大学做了宣讲，目标群体就是残疾人学生。通过宣讲，向他们介绍索尼能够提供给他们的职业机会，并且发掘适合索尼岗位需求的学生。这也是索尼构建多元化员工群体的另外一个体现。 虽然Catherine屡次强调要建立多元化的人才队伍，但是她却并不建议为了多元化而刻意多元化以完成指标任务的方法来推进、或简单套用西方的多元化概念来管理中国团队。“西方讲到多元化，常指种族、宗教信仰、肤色、LGBT等，但是这些内容放到中国来，并非适用于每个阶段。所以我们需要在日常生活中探讨，寻找到适用于中国本土化的‘多元化’定义和努力方向。在招聘上根据候选人的成长性、招聘过程的公平性和岗位需求的符合性，来寻找到适合索尼中国的多元化人才；在管理上充分尊重员工的个体差异和专业背景来设计多样化的人力资源政策；在跨部门沟通协作中帮助员工理解不同职能部门和业务领域的特性，规避无意识的偏见，尊重不同的文化及鼓励多样化的想法和建议等”。 事实上，招聘到优秀人才只是索尼人力资本管理的第一步，索尼的HR团队考虑更多的是怎样发展人才、激励人才、保留人才并创造一个完善的人才管理生态系统。“品牌推广只是第一步，如果内部没有一个很好的政策实践能让员工在个人职业发展路径、薪酬福利关怀等方面切身感受到索尼的温度，品牌推广做得再好也留不住人。” 索尼过去在人才发展和薪酬福利方面已经做了很多创新，而索尼的目标依然是在加强员工队伍的多元化和包容性的同时，帮助员工不断发展。  虽然过去索尼有很多标准去评估员工的职业成长，但是在有了新的人力资源战略后，索尼非常强调每一位员工的个人职业发展路径。因此，进入索尼后，Catherine带领索尼的HR团队花了大量的时间和精力，为员工做个人发展计划的沟通，员工可以根据自己的职业兴趣寻找自己在组织里面可能扮演的角色，并且在HR的指导下，把组织内的潜在机会和他自身的发展规划结合起来，设计一个适合自身且非常独特的职业发展通道。 在员工规划职业发展路径时，索尼也给了员工更多尝试和选择的机会。比如，在工程部门，索尼设立了职业发展双通道模式，员工既可以选择成为工程部门的领导者，也可以选择成为不涉及人员管理的工程专家。这个项目不仅仅只关注高潜质员工，对于普通的员工，索尼也会为他们的职业发展问题，提供支持性的解决措施。 那么HR应该如何评估人才的潜能从而设计有针对性的培养方案呢？在索尼中国，HR团队会采用多维度的测评方式，比如360度反馈评估。“如果把一个个体比作一座冰山的话，也许他的每一位同事所看到的也只不过是冰山的一角。因此我们会让不同的同事对他做出评价，这样一来，集合起来的主观评价，通过分析就会变成一份较为全面的客观性评估。与此同时，把一个团队的多个个体360评估结果整合进行团队分析，还能为该团队的组织行为模式进行未来的预测以及研究团队绩效改善方法。更进一步，我们会把基于霍根测评的职业潜力测试和职业性格特质测试与360反馈报告有效结合来做出一个综合性的人才发展评估、从内因和外在表象两方面来研究加速领导力发展的有效方式。而最有意义的步骤，在于HR内部的专家会把这些测评结果对被测评者做一个全面化的专业反馈，以帮助他了解自身的优势和挑战以及如何调适自身思考和行为模式以冲刺个人职业发展目标。” 不仅如此，在索尼为员工提供轮岗项目时，也会以员工的倾向性为优先。Catherine认为，不了解员工真正需求的轮岗，对于员工的成长并没有太大的效果。有些很有价值的轮岗，也许只是因为员工没有兴趣和来自自身的追求动力，而失去了它的意义甚至造成人才流失。“如果员工只是为了轮岗而轮岗，这样既耗费了成本，也消磨了员工的积极性。也许在‘被安排’轮完一圈岗位之后，员工会觉得这些都不是我要的，反而会离职。” “基于员工职业兴趣和个人发展计划而设立的轮岗项目很大的一个好处在于，我们能够了解员工内心对于他目前或未来的事业真正的兴趣点在哪里。有时候管理者认为他们为员工提供机会就是员工所需要的，但往往在事后才发现员工想走的职业发展道路和管理者为他们规划的完全不一样。如果这样的认知差距发生在人才培养或继任人计划上，就会对公司管理造成巨大的问题。” 因此，索尼对于员工的培养始终坚持着持续性沟通的原则，HR们会根据员工的成长情况不断调整员工的培养机制，这也给了员工不断尝试的弹性空间。 从人力资源管理方面，索尼会为员工提供可跨部门轮岗的机会，这样创新性的举措，也使得许多员工的创新潜能被激发了出来。这样的体验也帮助许多员工在了解不同岗位的工作内容和市场需求后，创造出了更多有价值的产品。 在索尼，没有哪位员工的职业发展规划是不切实际的。在与人力资源沟通时，有些员工会提出很远大的职业目标，例如，一个部门主管提出自己未来的终极职业目标是成为一家企业的首席执行官。这时，索尼的HR会详细和这名员工介绍，从现在的角色到将来最终的目标角色，在实现的过程中会经历哪几个阶段，而每一个阶段需要做什么，员工目前的能力短板在哪里。这样谈完之后，如果这名员工发现这并不是一条适合他的职业发展路径，他自然会选择知难而退。但是如果他非常有决心，那么人力资源会提供帮助，先解决目前的问题，当他到达了下一阶段，人力资源会再一次与他沟通，确认他的想法是否有变化。如果有，人力资源会和员工一起调整他的职业规划，如果员工继续坚持，并且在过去的一段时间内有非常明显的进步，人力资源会继续担任他强有力的后盾，帮助他继续朝着目标努力。 如今，三年时间过去了，索尼人才培养效果显著。很多员工在一两年后都达到了他们当初为自己设立的阶段性职业发展目标。这是因为在索尼，不管是轮岗、培训还是项目实践的制定，都是员工与公司讨论过后得出的结果。这样一来，员工的积极性和敬业度会更高，为之所付出的努力也更多。近几年来，索尼中国的员工留任率也在逐年提升。而这也是索尼比较典型的人力资源赋能案例。 索尼的价值观是：梦想与好奇心。这意味着在索尼工作，不能墨守成规，员工要对他的工作甚至是这个世界拥有好奇心，并且敢于有梦想。从整体而言，随着市场的更新换代和业务产品迭代的速度越来越快。在新的市场形势下，索尼的产品想要跟上时代发展的步伐，就需要员工有更多的创新意识。  在激发员工创新潜能方面，索尼的人力资源团队不仅会在培训过程中，为员工们制定专门针对创新和变革能力的培训内容。还会在日常的工作坊中，把员工们聚集起来，深入探讨变革创新的重要性。 不仅如此，索尼中国还建立了一个创新管理协会，每年会举办各种“Innovation”的活动，其中有一个活动是鼓励来自不同部门的员工自发组成一个个小团队，以跨界的知识来互动并共同设计一款具有创新性的产品。活动中，索尼会评选出几十个非常优秀的创新产品，为大家集中做出展示。参加展示会的同事们手中会有一些虚拟货币作为“基金”，发现好的产品后，可以把“资金”投给那个小组。这些产品说不定有一天真的会变成现实。这样有趣的活动，也会在无意中鼓励员工努力的去尝试变革和创新。 “这个活动非常有助于激发员工们的创新能力。也许员工开始只是有一个初步的想法，或者有些员工来自职能部门，并没有专业的相关背景，但是当他参与到一个小组中，他就需要去了解产品设计出来之后，面对的市场是什么样的，技术问题应该怎么解决，最后推向市场，产品的具体卖点是什么。” 虽然不一定每个创新产品都会有机会被正式推广至市场，但它们却代表员工们的创新意识和索尼的创新文化。值得一提的是，索尼的这项活动针对的不仅仅是研发部门的人员，而是索尼的所有员工。这意味着财务部门的员工同样可以和工程部门的同事合作，阐述自己的想法，并且设计出一款产品。而在中国评选获胜的创意产品，还有机会拿到日本和索尼全球的创新小组进行评比活动。 事实上，索尼的创新不仅仅体现在产品上，也贯穿了整个企业文化。索尼中国的管理层和HR部门会鼓励所有员工在日常工作中体现创新文化，不管是人力资源还是财务，又或者是法律部门，每位同事都可以在看似常规的工作流程中找到创新的突破点，从而达到更好的工作效果和更高效的解决方案。 在过去两三年，根据索尼的员工敬业度调查显示，索尼中国对于员工的创新变革能力的培养项目获得了全体员工的高度认可。然而，索尼对于人才创新能力的培养却并没有止步于此，因为索尼的目光，永远在未来。 现如今，索尼已经拥有了很好的电影、音乐、TV、摄录设备和移动产品，伴随着人工智能、机器人等技术已逐渐进入了人们的生活当中，怎样让这些产品在聚集过程中，产生更加紧密的关联性，并在未来的市场生态系统中相互促进？这是索尼未来想要实现的目标。在这个过程当中，索尼需要更多的创新，并让客户感受到索尼的情怀。为了实现这一目标，员工自己也需要有不断创新的梦想。 在这个过程中，人力资源将会继续扮演好战略性业务合作伙伴的角色，在为企业招入可用之才后，建设一个让所有员工都能感受到公司的目标和方向的文化，并且鼓励员工不停的学习、高效提升自己，适应内外部环境变化，打造一个高效的学习型组织。 “HR管理中有一个术语叫做line of sight，意指员工个人眼中对公司整体目标和其个人努力的关联度。Short line of sight的目标和员工日常工作切身相关、但很难让员工看到其对公司整体业绩的贡献；Long line of sight的目标通常和公司整体目标挂钩、但其挑战在于如何让员工理解其个人贡献对公司整体目标的影响。因此，如何让所有员工都能看到公司的远大蓝图和全面目标，并且充分理解自己目前做的工作与公司目标的关联性。这些需要通过管理层和人力资源部门共同开展的文化传播、人才发展、绩效管理、人才吸引、认可激励等等进行贯彻落实。另一方面，索尼也需要利用新技术，找到人工智能与人力资源的合作机会，这样也能够帮助企业更好地实现外部创新和内部优化，不断适应市场的变化。”  您拥有超过20年的人力资源管理经验，并在不同行业的外企担任管理工作，能否分享一些您的从业经验？ Catherine：我参加工作的时候，外企刚刚进入中国市场，所以我非常的幸运能够进入到一些优秀的企业，在不同的岗位上锻炼自己，并且在职业上能有一定的提升和发展。 其实我的个人成长模式在人力资源从业者中是比较典型的职业发展路径。从初级人力资源管理者到人力资源通才，从人力资源经理再到人力资源总监，并担任过中国区和亚太区的人力资源领导者。在我看来，工作时间的长短并不是判断一个人工作能力的主要因素，而一个人在其职业生涯中经历的岗位、职责、挑战、项目越多越难，其成长的速度就越快、质量就越高。有一句管理格言曾说过，职场上有两种人，一种人在二十年里不断地挑战新高峰、在巨大的压力下快速成长，而另一种人则在二十年里重复着同样的工作不断循环。我想我是第一种人，热爱挑战与成长。 您曾先后获得了多项人力资源管理专业从业认证，这些经历让您对人力资源管理有哪些新的认识？对于您的职业发展以及人才培养观有哪些帮助和影响？ Catherine：在我自己的职业发展进程中，拥有这些知识和经验是非常重要的。其实，对我们老一辈人力资源从业人员，当年并没有任何国内大学开设人力资源管理专业，我们获得专业知识的途径一是通过自身实践、二是自己要非常努力地寻找国外的全球通用人力资源专业培训。比如我自己在2004年先读了国外大学的MBA来获得系统性管理知识，在2007年获得了美国人力资源管理协会的GPHR认证、也是当时中国第一批被认证的一员，后来又获得了 世界薪酬协会的GRP和CCP认证，以及人才测评方面的霍根测评专家和光辉合益的360测评专家认证。只有不断为自己充电、才能在攀登职业生涯高峰的过程中持续获得新的能力。比如并购收购是近十年来的潮流，而并没有一个学校或培训机构来教你怎样做并购，企业内部也缺乏并购管理的专家。2007年我在读GPHR时恰好学到了这个模块，之后自己又购买了原版书籍来研究并购管理，恰好在2008年-2011年遇到了并购的高峰期，当时我所在的公司在数年内进行了四五个大型并购项目，我在没有之前并购经验的情况下，根据学过的课程自己一边研究一边实践，并带领团队摸索亚太区各国在并购中人力资源方面需要关注的重点和排除的风险，在四年内把自己和团队都变成了人力资源并购管理专家，这也是一个典型的知识转化为实践的案例，可以说没有学习这些专业知识的过程，就没有理论基础去指引我们的正确实践。 而我学了很多薪酬知识的原因是：员工薪酬设计是在人力资源管理当中非常重要的基石，一个不恰当的员工薪酬福利体系可能导致员工流失和员工积极性及敬业度下降。我认为薪酬福利体系的设计一定要和公司战略吻合、能够指向性地激励员工，并且展现公司的绩效文化。薪酬福利的专业人士，不管是经理还是主管，他们的出发点是制定一套很好的体系，但是作为企业领导者，我们需要看到整个公司的需求，所以人力资源领导者需要同时是薪酬管理的专家。 据了解，在人力资源管理生涯中，您曾带领过13个国家的人力资源团队，领导了包括中国区和亚太区的HR COE团队以及各国与各地的人力资源负责人。在您看来，管理不同国家的人力资源团队最大的挑战是什么？在进行跨国人力资源合作项目时，如何确保不同国家和地区的人力资源团队合作顺畅？ Catherine：我觉得跨国公司区域人力资源负责人最大的挑战是要平衡全球标准化和当地代表性特征。每个国家甚至地区的文化都极为不同，再加上各国政治经济法律上的极大差异，使得我们在设计任何人力资源策略和项目是都需要要充分了解当地的文化、政策法规、人才市场等因素，另外，我们还需要了解企业的业务需求在不同国家和地区的特定业务目标，然后才能根据业务目标、并结合当地文化和法律法规去设计一个行之有效的人力资源政策。简言之，当我们面对多个国家，且具有完全不同文化背景的员工时，所有的人力资源政策都必须要考虑到这些多样性，才能找出最适合业务发展的人力资源战略路径。 Catherine Jin女士简介 金燕敏（Catherine Jin）, 目前担任索尼中国有限公司人力资源副总裁，负责索尼中国（包括香港）的全面人力资源管理工作。在加入索尼之前拥有22年人力资源管理经验，历任Checkpoint System亚太区人力资源副总裁、Checkpoint ALS Global Strategic HR Business Partner, Checkpoint中国区人力资源总监，阿姆斯壮世界工业有限公司人力资源经理等职务。在人力资源管理生涯中带领过13个国家的人力资源团队，领导了包括中国区和亚太区的COE团队以及各国与各地的人力资源负责人，涵盖了中国大陆、中国香港、越南、马来西亚、新加坡、菲律宾、澳大利亚、新西兰、日本、韩国、印度、孟加拉和斯里兰卡。在过去10年内， 成功完成了多个大型战略跨国收购人力资源项目，从尽职调查到在文化、薪酬、系统和组织架构整合的全部并购价值链过程；同时与业务领袖紧密合作于组织内部的整合、发展、规划和设计，并建立了全面人才管理计划包括继任人计划和英才发展计划。 Catherine Jin拥有美国德克萨斯大学工商管理硕士，于2007年成为美国人力资源协会在中国认证的第一批GPHR全球人力资源管理专家，之后又成为SHRM的GPHR和HRBP课程的认证讲师，同时也是Worldatwork世界薪酬协会认证的GRP和CCP，霍根认证的职业测评专家，和Korn/Ferry认证的360测评专家。 关于索尼中国有限公司 索尼公司成立于1946年5月7日，是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品、核心部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的创意娱乐公司。2016年世界五百强第113位， 2017年世界五百强排名105位，2018年世界五百强排名97位。东京证券交易所上市代码TSE 6758，纽约证券交易所上市代码NYSE SNE。公司在截止到2019年3月31日结束的2018财年全球员工人数达114,400人，合并销售额达781.4亿美元。 点击【阅读原文】，浏览更多精彩访谈。 《人力资本管理》致力于传递全球人力资源管理领域中最新的思想、观点、方法、技巧和资讯。 |
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