《爆点营销》观点：企业战略，就是解决社会问题（二）

 

《爆点营销》观点：企业战略，就是解决社会问题（一）。

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第三步:发展愿景

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愿景，能让员工看到希望；

愿景，能让股东树立信心；

愿景，能让企业发展方向更明确。

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愿景就是你要把企业发展成什么样子，是你的企业蓝图、是你的企业梦想，是你对这个企业充满什么样的希望。人为希望而活，团队为希望而留。思考企业的发展愿景、经营愿景，就是明确社会问题和经营使命之后，为组织描绘的终极目标。就像某些人信仰宗教，心里想着往生“极乐世界”、“天堂”一样。企业有清晰的愿景，会让团队当下干的更有方向感、更有力量感、更有存在感。

不要使用“成为百年老店、成为百年品牌”这样的词语来描绘企业愿景， 这是人人都会说的话，也是没几个人相信的话。愿景是整个组织的期许，好的愿景能够拉动四方力量——拉动股东、拉动员工、拉动顾客、 拉动社会。愿景是企业未来要发展成什么样，要遵循“指引未来、拉动人心”的原则；愿景要统一管理层的发展共识，指引管理层奋斗的方向，为管理层指引未来；愿景更要拉动员工，拉动他们就要与他有关， 让员工看到公司的前景和自己的前景！

阿里巴巴的企业愿景：成为一家活102年的好公司；到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。你看， 这一愿景会不会拉动社会、拉动政府？会不会拉动股东和员工？会不会拉动经销商群体？所以，好的企业愿景是可以拉动相关力量支持的。

中小民营企业，普遍认为企业愿景不重要。实则，是自己没有体会到企业愿景的甜头，更没有好好思考企业的未来。每天都为现金流抓耳挠腮、每天都为业绩垂首顿足、每天都为员工的招聘与解雇发愁。愿景， 在一定程度上能帮你解决这些问题；愿景，能让员工看到希望；愿景， 能让股东树立信心；愿景，能让企业发展方向更明确。

发展愿景的真实意图，是指引公司发展的管理工具。需要做到以下三点：

1、明确而具体，为战略方向提供指引；

2、独特而形象，为商业模式提供参照；
3、简洁而聚焦， 为产品组合提供思路。

第四步:战略目标

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战略目标形成的过程，就是一个自问自答的过程。

自我提问就是建立假设，自我回答就是论证求实。

答案好不好，完全看问题。

问题就是答案，问题就是战略。

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在明确了要解决什么社会问题，并形成企业的经营使命和发展愿景之后，便需要明确战略目标。战略目标是企业使命的具体化，越具体就越有效：具体指标、具体节点、具体时间、具体任务、具体人物和具体策略等，将战略目标分解成具体可接受、可执行、可检验、可挑战的具体目标，是保证战略目标切实落地有效方式。

战略目标是多元化的目标结构，既包括经济型目标，又包括非经济型目标。从战略目标的具体呈现上看，可以划分为七个维度的具体目标: 利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标和社会责任目标等。企业战略目标是由多个目标项目组成的，在数量和内容上没有固定模式，企业在以上七个维度之外，可根据需求再制定辅助战略落地的其他目标。

企业战略，就是解决社会的问题。

德鲁克的经典五问，可以作为你的自问自答的模型: 

1 我们的使命是什么?

2 我们的顾客是谁?

3 我们的顾客重视什么?

4 我们追求的成果是什么? 

5 我们的计划是什么?

制定战略目标的过程，在具体操作上可以概括为:两层七步。

两层：是指公司层战略目标和职能层战略目标。公司层战略目标是主目标，而职能层战略目标是保障型目标。简单点说，公司层战略目标是各业务单元的指挥棒，职能层战略目标是为了拿到“军功章”。

七步：是指落地战略目标的7个步骤，分为明确企业经营使命、企业长期战略目标、短期战术目标、事业部或分公司长期和短期目标、 职能部门目标、次级单位目标和员工个人目标。整体战略目标，最终一定要落到个人上，让每个个体明确自身目标，明确奋斗方向和要取得的成果。

之前，制定战略目标的周期大多为：十年规划、五年目标。而在互联网飞速发展的当今，制定战略目标的周期需要适度缩短，才能更好的应对市场变化。雷军在与柳传志等企业家交流时，表达了小米集团制定战略目标的时间：想三年、看一年、抓半年。小米集团的战略目标从原来的五年目标，缩短成了一年目标和半年目标，不再制定长远的五年目标。中小民营企业也需要思考调整企业战略目标的周期。

计划，不是一成不变。计划的目的，是为了更好的应变。企业制定了清晰明确的战略目标，不是万事大吉了，而是需要根据市场变化、经营状况、产品结构和商业模式的调整，在执行过程中适度调整企业的战略目标。

第五步:领军人物

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部门领袖、领军人物的职责是什么？

自己先干出结果，然后帮别人干出结果；

自己干出结果，是树立权威；

帮别人干出结果，是让别人看到希望。

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在联想集团的管理方法论中，领军人物是决定一个项目成败的关键因素。在战略目标制定的过程中，或制定完战略目标后，企业需要明确达成目标的领军人物。只有选对领军人物，整个组织才能有活力、有干劲，战略目标落地也才能有最坚实的保障。中小民营企业的中高层， 是各部门的领军人物，是部门业绩好坏的关键，决定着企业的管理水平和竞争能力。企业之间的竞争，说到底是人的竞争；企业之间的较量，本质上就是人的较量。说的更具体，就是企业中高层之间的较量。中高层强，则企业强；中高层弱，则企业弱。

几乎每个企业都有一类管理者：个人平时业绩很好，管理水平却一塌糊涂，团队中有几个人他能带没几个人。此类管理者，本质上是不适合做管理的，这就要求企业在晋升机制上做出两条线——管理线和执行线(或者称作技术线)，管理线是M序列，执行线是P序列。M序列，是优秀员工走向管理岗位的路线；P序列，是优秀员工走向专业岗位的路线。个人业绩很好，但是管理能力跟不上，那就在走P路线， 在P路线上晋升，薪酬结构也随之变化。如果把适合进入P序列的人， 强行提拔至M序列，会让企业损失一位优秀的销售人员和执行人员， 多了一位平庸、失败的管理者。

一位称职的部门领袖、领军人物，必须有独立思考能力、团队培训能力和达成结果的能力。只有独立思考，才能看清问题本质，让团队少走弯路，沉淀出团队需要的方法论和执行策略；团队培训能力，是将你的思考、方法和策略传递给员工，让团队知道为什么干、如何干；达成结果的能力，是敢冲上去、能拿下来，实现部门的业绩转化和既定目标。

领军人物的工作方式有3种：指令型方式、指导型方式和参与型方式。在企业规模比较小的情况下，团队成员素质比较低或者能力不是很强， 可以采用指令型方式，由领军人物说了算，提高决策效率和执行速度。企业发展到一定规模后，领军人物就要像导演一样，提出大方向、大思路，指导团队执行。用这样的方式，提高团队成员的整体素质、锻炼他们的思考能力，孵化出接班人。不管指令型还是指导型，在关键节点和关键工作上，领军人物都要适度的采用“参与型方式”，参与到决策、参与到监督执行中去，在事中教人，在事中带人。