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统筹 / 戎青青 主笔 / 陈湘婷 编辑 / 丘洁雅 摄像 / U-WILL studio 近几年，长租公寓一直高频出现在公众视野。尤其是2017年以后，政府密集发文鼓励租赁市场的发展，大批企业争先恐后扎入这片蓝海。 但是，和广阔的前景相比，长租公寓眼前的路似乎并不好走。 因为收益低，前期投入大，回收周期长等特点，长租公寓的盈利模式一直不够清晰。快速规模扩张背后，是压在资金链上的重重疑问。 正是在这样的背景下，碧桂园踩着2017年的尾巴正式对外发布长租公寓品牌“BIG+碧家国际社区”，并提出建设“长租城市”的目标，一石激起千层浪。 对长租公寓这笔生意，碧桂园做出了诸多调整，甚至在内部专门成立公司对各个板块进行统一的管理运营。 从观望到角逐， 碧桂园从未放弃规模竞争 从时间上来看，2017年年末才推出长租公寓产品的碧桂园，经历过很长一段时间的观望。 我国长租公寓行业的萌芽可以追溯到2010年前后，魔方公寓、you+公寓、自如公寓等面向青年群体的长租公寓相继出现。 此后，受资本介入的影响，越来越多参与者开始试水长租公寓市场，开发商、中介机构、创业公司等纷纷成立自己的长租公寓品牌。 但是，直到2017年，长租公寓市场才迎来了真正的规模化扩张。 这一年，全国超28城多次发布相关政策细化房地产租赁市场的监管细则，对租赁市场的配套政策、税收优惠、租赁金融等方面都给予了支持。 一时间各大品牌公寓迅速扩张，抢占市场。此前的观望者也陆续入局，群雄逐鹿。 与此同时，楼市调控收紧，拿地成本越来越高，传统“开发+销售”盈利模式难以持续，开发商开始寻求其它业务增长点，政策风口下的长租公寓成为许多房企转型的新跳板。 市场吸引也好，政策推动也罢，碧桂园入局了。 2017年12月20日，碧桂园集团董事会主席杨国强在长租公寓品牌发布会上表示，“推进租赁住房是国家对人民的爱护，碧桂园坚决拥护并将以实际行动积极参与其中。” 碧桂园集团总裁莫斌作出解释：“我们做长租跟其他的企业有所不同，我们要做长租城市，将长租城市打造成为让租户有获得感的项目。” 和其他房企相比，碧桂园的目标堪称宏伟。从2014年开始积极布局长租公寓市场的万科，在今年的中期报告中表示累计获取房间数超过16万间。 今年8月进军长租公寓领域的保利集团公布战略目标：至2020年公寓管理规模达30万间。 长租城市目标高远， 但不会太远 在碧桂园的设想中，长租城市既能整合品牌的各项资源，又能与其他长租公寓产品区别开来，“真正把碧桂园所有的品牌优势和资源整合在一起。” 虽然起步时间晚，但张强对未来的发展颇为乐观，“这个市场绝对不会出现一家独大，可能会有几个不同类型的大公司，你找这个定位就够了。” 在张强看来，“长租社区”和“长租城市”的概念是多业态组合，不是简单的准生活性的住宅楼，后面蕴含更多社交的功能。 住宿以外的商业配套、办公需求、各类创意企业办公地点的需求，都会在长租的大环境当中去产生，张强将其称之为“长租社区”。 （碧家国际社区实拍图） 对长租城市的发展规划，张强进行了简单的梳理：先从200-500间的单体项目开始，以某一类公寓为主，强调回归“居住”本质；接下来做相对大体量的，可能是2000-5000间规模的长租社区，居住业态逐渐多样化，增加商业配套、社区诊所甚至幼儿园等。 最后才是对长租城市的探索。这个产品的体量会非常大，建筑面积应该在8-10万方以上，公寓间数应该在2万间以上。 对碧桂园来说，长租城市是终极目标，眼下最重要的仍然是长租公寓。 “我们会从长租公寓的常规项目去切入，去逐渐地搭建起完整的产品线，甚至是其他的一些特色服务的产品线。” （碧家国际社区样板间实拍图） “我们现在的状态是提质控速，打好地基。目的是在这段时间里面做一个沉淀，这是我们内部对新业务的要求。” 张强表示“明年才是集中爆发的一年”，当下最重要的是口碑的建立。 “虽然只有一年的时间，但是我们在这一年建立了所有品牌的标准化。”在他看来，打好了基础模板，实现预期的目标不是问题。 如何突破长租公寓盈利之困？ 降低成本+多方支持 开发商系布局长租公寓领域有两个特点，一是进行重资产布局，期待“资产升值”；二是打通租赁、商业、销售等的业务协同，营造生态圈。 张强和他的团队正在为后者发力，他们希望创造一种新的商业地产植入的模式。“不同于传统的纯做商业，也不同于现在市场有的长租公寓，他是一个集合。" "专业化是一个基础，打通商业跟长租公寓之间的互通点，让他能够融在一起，资源互补度就很高了。” 为了尽快打通各个业务板块，碧桂园在新业务内部做了诸多调整。 “集团已经把商业、长租整合成了一个新的文商旅团队，用这个管理公司来对我们所有的运营后端进行统一管理，这样就把所有链条里面的标准化做通，对全国项目进行统筹管理。” “这个板块将更加专业化、标准化，将把团队的专业程度和稳定程度固定下来，能够更好地为入驻到碧桂园长租公寓的业主，还有进入到商业的商户进行服务。” 张强透露，目前长租公寓业务仍在投入阶段，“可能得需要两到三年对市场的培育，然后让市场对我们碧桂园长租公寓有一个了解和认同。” （碧家国际社区实拍图） 虽然尚在培育期，但碧桂园对长租公寓业务的运营端保持高标准要求。“我们所有的成本控制，还有所有的市场需求点都是在量体裁衣，而且把长租公寓分成不同的产品线。” 除了依赖主业来减少成本压力，张强透露国家的支持也是重要方面。“长租的范围之内，国家在金融等各方面的支持，现在都是一个比较好的方向，也吸引我们这样的企业发展。 2018年2月，“碧桂园租赁住房一号”在深交所获批，产品规模100亿元，采取储架、分期发行机制，优先级评级AAAsf。据悉，该租赁住房REITs是国内首单达到百亿级规模的REITs产品，同时也是目前租赁住房领域规模最大的证券化产品。 张强表示，这种模式会一直持续下去，“根据我们运营项目的长短、周期和他的回报，不同的情况去做，这也是一种模式，金融的模式跟长租能够一起来发展。” Q/南方楼事总编戎青青 A/碧桂园集团助理总裁兼商管中心总经理 张强 随着国家经济发展、国民收入提高、城镇化发展，我觉得未来这个领域和这个市场还是有很大的空间可以做，最关键是碧桂园作为这么大的一个龙头企业，我们也有责任和有义务去帮着来推动在长租公寓领域的发展。 从这个方向而言，我们肯定是把长租业务作为一个很重要的业务来推进。 他（长租业务）对我们而言，跟我们主业是强相关的内容，这个业务对于我们主业而言也是一个不可或缺的部分，可能在这两年我们会对这种补充更加力度地去推进。 “长租城市”和“长租社区”的概念是多业态组合，不是简单的准生活性的住宅楼，我们赋予更多社交的功能。 住宿以外商业配套、办公需求、各类创意企业办公地点的需求，都会在长租的大环境当中去产生，所以我们把他称之为“长租社区”。“长租社区”是涵盖了长租公寓、商业配套，加上SOHO办公这种需求，然后统和在一起，整个把他打造成生态链的闭环。 在这个社区里面他可以做到很多城市里面可以做到的事情，上班、下班，包括他的活动空间都可以达到。他真正能够打造成大的社区环境，多个长租社区有机组合，最后会变成长租城市这样的一个综合体。 对于碧桂园来说是不是意味着一个更高的的运营要求？ 现在的文商旅集团已经有了，他把整个板块，包括商业、包括长租都整合在一平台里面，已经在一起办公运营了。 另一点就是把我们的人才，运营人才和储备人才集中，然后他可以跨地区，也可以做全国。 这个事情对这一块的业务推进是不是一个比较大的支撑？ 他其实是让这个板块更加地专业化，另外是更加标准化，最重要的他能够把团队的专业程度和稳定程度固定下来，他能够更好地为我们入驻到长租公寓的业主，还有进入到商业的商户服务。 这个团队是很稳定的，而且这个团队是在半年之中快速组建，都是专业的商业团队。 都是我们内部的人还是外部的优秀人才？ 两个方向都有，有我们内部来培养的，也有外部过来的高端人才。大家也是在这个氛围当中重新融合，创造一种新的，我们把他称为一个新的商业地产植入的模式。 不同于传统的纯做商业，也不同于现在市场有的长租公寓，他是一个集合。专业化是一个基础，打通商业跟长租公寓之间的互通点，让他能够融在一起，资源互补度就很高了。 作为企业不可能不考虑盈利的问题，你觉得长租公寓商业模式应该是怎么样的？ 我觉得第一，我们还是依赖于我们的集团主业。集团主业有大量的项目，本来就在我们自己手上，可能从这样而言，我们的基础成本需求就没有那么大的压力。 另外一点，我们所有的成本控制还有所有的市场需求点都是在量体裁衣，而且把长租公寓分成不同的产品线。 比如说我们现在在主打的“碧家国际社区”，这是针对白领。我们还有蓝领服务公寓，还有高端服务式公寓，不同的品相定位不同，成本的需求不同。我们现在这个阶段主力是在建设我们的“碧家国际社区”，也是非常符合碧桂园现在全国布局的大方略发展，基本上大部分的城市我们都有，这是碧桂园的布局。 这样的状态之下，我们可以在大主业支撑的状态之下推进长租，另外在长租的范围之内，国家各种的金融支持和各方面，现在都是比较好的一种方向，也吸引我们这样的企业发展。 碧桂园也发行了自己第一只的REITs。 对，已经在深交所上市发行了。根据我们运营项目的长短、周期和他的回报，不同的情况去做，这也是一种模式，金融的模式跟长租能够一起发展。 你好像一直在用做商业的模式去做长租公寓，你觉得这是一个加分项吗？ 肯定是加分项。因为长租的本质在于他不卖，不卖就一定是有运营市场的本质。 我们长租的不同模式在于，他既然来源于运营，就是来源于消费，我们会深层次地挖掘消费的需求。 我们做商业的就是这样，他的顾客人群可能一直存在，存在十几年都有可能，可能这些年买这些，那些年买那些，但是你对这个商场有持续地忠诚度。 因为传统开发的企业和传统做商业的企业未必往这个方面转型，这是一个结合点，他需要有商业的理念在，但是他又需要一个长久运营的理念，但是他的模式又是一个经营的模式，不管是短租还是长租。 商场一个高流量的，人的聚集量比较大的空间，但长租公寓是一个一个的点，这两者之间的逻辑是不是不一样？ 我们碧桂园是以主业为基础，我们很多的主业是以社区型存在，他不是一个市中心的商业。以社区型的存在在每一个地段都有零星的需求，这会被我们挖掘成越来越多的需求组合起来。 小的有小的需求，我也满足他，大的也有大的需求，更多样化，不一定非要高大上，只要有需求我们就做。 现在已经开业的店里面，是不是都符合预期？ 其实从目前所有的这些，开完业之后的3个月的测算都达到了我们的预期。 您认为这是市场的因素，还是运营得非常好才达到这个结果？ 我觉得是两方面，第一是市场确实有这个需求，第二不是运营特别好，而应该是前期在测定这个市场，定多大面积、定多少售价，这件事情做得非常到位。 比如这个地方会不会做很大的面积没人来，这个问题是不是量定得太大了，本来不应该但是这个地方有200间的需求，但是弄了500间，他一定是只能做到200间，所以我们定这个，他前面是已经做得很好了。 这是在前面就有的，市场发现了这个产品之后我们很少去打这个推广，很少打一个宣传照顾，但是市场传播的口碑很快，他就很快把他们认可的点传播出去。比如说你的同事到这儿租了，你刚到这个城市，你租哪？跟我一起租，费用不高环境也很好，一看不错就租下去了。所以这个口碑其实是靠口口相传。 你刚刚说的，我们可能有一点没有估计到，就是我们前期可能理想化地认为，这个时间应该不长。有很多项目我们是拿过来做改造，并不是我们重新完全去建。这个过程当中我们会认为他是一个比较短的周期就可以了，但是后来市场有了一定的变化，出现了很多的问题，我就会刻意地让他放在那里，不要那么着急地去开业。 因为我们的项目并不多，不需要这么快，所以在这一点我们刻意把他放一下。后来发现这一点是对的。很多的项目开完业以后，原来没有放下，快速仓促地开了，在安全问题、空气问题都会出现问题。所以我们拉长他，这对我们而言是放下了很多的租金没有去用。 但是对于整个规划而言，结果而言都很好。因为我们现在长租公寓面向的城市都是一二线城市，这些一二线城市大家的需求，亚健康状态的变化，都是需要我们去考虑的。所以我们后来在计划内部就把时间拉长，不像原来标准化的时候。 原来我们标准化的时间是多长？ 根据他面积不同，他多大的体量，我们现在的状态是比原来最少拉长了2个月，就比原来设定的时间拉长了2个月。 目的是让他在这段时间里面做一个沉淀，这是我们内部对新业务的要求。包括我们集团的主管、副总裁，还有集团的莫总在内，对我们长租公寓的质量和口碑要求都非常严格，所以在这个方面我也跟他们都做过申请。 我们是希望把口碑做出来，把项目做出来，然后宁愿在刚开始这些店里面保持一个比较长的储备，要一开业就做成，而且口碑都能够留成。 您觉得长租公寓对于这个城市的意义是什么？ 我觉得就是让更多的年轻人愿意留在这个城市，为这个城市奉献自己的才华。 年轻人的稳定很关键，很多年轻人因为待不住，可能离开这个城市，这个城市缺少了创造力与创新能力。比如说像广州、深圳这样的城市，他的创造力一直是他的核心竞争力，但是深圳的房价大家一直是心有顾忌。 如果城市进入了一个老龄化的阶段，那您觉得长租公寓还符合市场的需求吗？ 其实很多东西都是变化的，像长租也罢、商业也罢，原来你看到的东西这几年都在变化。打一个比方，最早大家认为商场是百货商场，后来变成了购物中心，再后来业态又不同，他是因为需求在变。 长租现在他只是叫长租公寓，他也没有特定成只有年轻人才能住长租公寓，未来有可能我们随着市场的变化，长租公寓现在已经在几个地方都在变，两室一厅也做长租公寓，他是为了家庭，广州已经有很多了。 租金怎么设定？每年怎么递增？ 基本上我们跟市场的要求，还有国家提倡的政策基本上是一致的，我们涨幅应该是相当尊重市场的，而且略低于市场的涨幅。 因为这个才能保证稳定性，我们做这个东西的目的就是为了长租，如果他不能保证稳定性也就失去了他的本质。 就像有很多的分布式未必站在这个角度，而作为开发商运营的长租就肯定为了长久，我们宁愿在刚开始阶段慢一点，宁愿在他的品质里面打造一点，租金刚开始放一点，都可以，他只是保证一个长租市场的占有率，这是我们的特点。 你刚才说租金的问题，我觉得我们肯定在市场上不会高，甚至比一些状态还要放一些，就是因为我们要打造长久。他有这个大的开发背景在，他才能满足这个长久的发展。 如果对标商业里面的某一个品牌或者是某一个项目的话，你最想让他去对标的是哪一个？ 我觉得最符合的是我们碧桂园自己的商业品牌：碧乐时光、碧乐城。 |
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