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1 伟大是熬出来的 从温州中梁到上海中梁的华丽转变 甚至在去年提到中梁，都会加一句，是梁山的梁，不是粮食的粮，一家起步于温州的企业。到今年提起中梁，恐怕没有几个地产人会再对这家企业陌生了。13年突破百亿，经过14年短暂调整，15年销售额达到168亿，16年实现337亿销售额，17年上半年销售354.7亿元，完成去年全年业绩，位居百强榜第26位，在半年度经营工作会议上提出全年冲刺668亿！ 中梁地产，93年成立于温州，经历了从11年到15年，温州房地产市场泡沫的破裂，整个房地产市场总降幅达43%。熬不过来的已经死去，能熬下来的企业都是经过市场洗礼的翘楚。16年总部从温州搬到上海，开启了深耕长三角、面向华东、辐射全国，冲刺规模，剑指千亿的新征程。 从93年到17年，这家经历过温州房地产市场泡沫，经历过房地产市场短中长周期波动的企业，更懂得中国房地产市场，更验证了那句“伟大是熬出来的”。 2 正确的战略 “战略规划是一切经营的前提“ “做正确的事，远比正确的做事更重要。“中梁今年发布了五年发展战略，提出“全结构布局、全结构模板、轮动弹钢琴、倒逼练内功”的发展方针。正确的战略不仅仅来源于中梁对中国房地产市场深刻的理解，更在于对战略本身的认识。在中梁，战略规划是一切经营的前提，集团不仅有制定战略的方法论，更有一套完整的体系和工具。 高效的战略执行力。集团负责战略规划，同时也为集团各业务子战略的制定提供了操作指引，区域公司按照集团制定的模式、模型、模块、模版的标准化体系开展各项经营活动。 中梁在集团单独成立了战略管理部，从市场面、政策面、资金面、行业面对中国房地产市场进行了深度的思考，基于对房地产短中长期的波动判断，中梁认为在短周期内，从市场面上来看，房地产市场处于见顶回落，高位振荡；从政策面上来看，未来1-2年“稳”字当头，重在以时间换空间；从资金面上来看，存量地产债将进入偿还高峰，或将带动行业走向周期底部；从行业面上来看，寡头垄断格局极具形成，未来80%房企将消失。 基于对房地产行业的基本判断，结合中梁的自身优势，在战略布局上，中梁选择逆势拿地，避开竞争激烈的一二线城市，深耕三四线机会型城市，不拿大地块，不拿高价地。从16年中梁便开始加大拿地力度，今年以来，更是利用调控政策密集出台、土地市场逐渐回归正常这一拿地窗口期迅速布局。在运营模式上，采取“456“实现快速周转，即4个月开盘，5个月现金流回正，6个月再投资。以规模求发展，以速度求效益，坚持“快进快出”、“小步快跑”、“低开高走”的高周转开发模式。 3 高效的组织 “企业变革的核心是组织的变革“ 在董事长杨剑“分享、共创”的哲学理念下，中梁在“稻盛阿米巴”的基础上，结合中国国情、房地产行业和自身企业特色，以“精总部，强一线，小组织”为原则，切断重力，提升竞争，实现浮力；管头管尾；过问不揽权，支持不包办，通过组织“倒逼”，充分发挥各级经营主体的自主性和创造性，想干事、能干事、敢干事、干成事，确立了自身的阿米巴经营模式。并在随后一年多的时间里，培植繁育了30多个区域公司，在充分授权的基础上，激活了各个组织的经营活力。 阿米巴机制，把企业分成不同的经营组织，经营组织可以是一个项目也可以是一个职能。每个经营组织都有不同的机制，因此会形成若干个独立核算小组，小组可以是一个人、两三个人，也可以是二三十个人，每个小组都有一个明确的经营目标。每个小组自食其力，自负盈亏。有利于激发员工潜力，让隐形机会变为现实，实现销售额最大化、费用最小化，大幅提升利润。 在整个组织规划上，中梁要求总部要有“鹰”的眼界，对宏观市场，对整个布局的研究，包括模版，要求战略清晰、投资精准、人员精干、制度精细；要求区域要有“狐”的策略，经营者要会算账，能做“强”区域，在规模、人员、执行以及竞争力上都要强；要求在项目上有“狼”性执行力，紧盯目标，执行要到位，把自己的事做好。 为了组织更好的运行，建立了充分授权的闭合机制，以市场化、商业化、契约化为原则，加大对组织的经营管理授权。给予区域和下属经营充分的自主性和创造性，并推动内部实现契约化，加大业务授权，严格管理授权，另外，在关键点上的关键数据尽量做到固化、量化、自动化，建立闭合的监控系统。比如跟投软件系统，每个员工输入ID后就能看到每个项目的进展情况。 2017年以来，关于宇宙级房企的座次排名愈演愈烈，甚至对未来更多进入到千亿行列的房企座次排名也提供了依据，即目前房企的土地储备排名，就是后续几年房地产销售额的排名，而中梁平均5天1块地的拿地速度，不仅反映了中梁未来的发展高度，更能从投资拓展一个部门来管窥一斑整个组织的高效运行。 城市布局上，中梁聚焦地级市与百强县级市。中梁每进入一个区域，就会提前半年派驻拓展人员在当地生活、调研，包括对政府关系、区域竞品、客户分析等，从而保证了一旦拿到项目后，可以快速实现项目定位与目标客群进行方案设计，实现快速报批报建进入施工。 项目选择上，不拿大地块，不拿高价地。基于对房地产市场波动周期与宏观调控政策的判断，中梁选择小地块，二三十万方的最合适，可以快速开发快速去化实现快周转，基本上都是在一年内可以清盘的小地块；不拿高价地，基于投资布局选择，挖掘三四线城市的价值洼地，比如在对县级市的要求上，一是全国百强县，二是当地楼盘均价在7000元以上。 中梁目前分为30多个区域，每个区域团队都有拓展人员，此外，中梁还有4个脱离出来的投拓团队组成的并购公司，有几十号人。中梁负责在公开市场拿地的投拓团队已经超300人。董事长杨剑却说还可以再加点，因为这些人一年可能花掉两三个亿，但只要能拿到2块合适的地，带来的利润就可以覆盖。经过区域初筛之后，中梁平均每周上报到集团土地决策会的地达50块左右。2017年上半年，中梁已获取超60幅地块，拿地成交总价201亿，总规划面积达584万平方米，有20%~30%的地属于二手地，地块大小平均在8万方左右。成交规划建筑面积排名全国前十，拿地总额却在TOP10之外，拿地均价仅3000元/平方米左右。 拓展人员按照集团的标准和模版进行项目拓展，而在集团有四五十个人专门负责评审。区域按照流程、模板、标准执行，集团有复审，既保证了快速决策，又一定程度上控制了风险。 当然，中梁的拿地速度，不仅得益于其投资拓展中心组织演变后的高效运行，与其激励机制也是分不开的。 ▲中梁——投资拓展中心架构 4 灵活的机制 “钱是可以放在台面上来讲与奖” 俗话说，谈钱伤感情，在中梁，钱是可以放在台面上来谈的，而且是可以讨价还价的。在组织阿米巴的基础上，中梁还形成了自己独特的激励体系，提出“事业合伙”、“成就共享”、“项目跟投”、“专项激励”和“费用包干”等多层级激励体系。 在中梁的多级激励体系下，区域公司对自己区域的所有项目经营实行“费用包干”，超出费用部分，由区域公司全体承担，结余部分由区域公司全体进行分享。中梁集团与区域公司签署协议，管理费、营销费区域要包掉，管理费是销售额的1.5个点左右，营销费用是销售额的2个点左右。阿米巴推行前，有时管理费4个点都不够，营销费用也是。实行包干制之后，大家都不敢乱花了，因为省下的都是区域的（管理费省下了全部归区域，营销费30%归区域），超出部分就要从区域自身的奖金池里面扣。 区域公司可进行最高不超8%的项目跟投，要求核心管理层强制跟投，其他人员自愿跟投。同时企业提供内部杠杆，既满足公司的强制跟投要求，又能保证股东利益，更激发所有员工的“老板意识”，共同参与经营，共享企业经营成果。 2016年，中梁的多名区域公司董事长成就共享、跟投收益过千万，事业部总年收入数百万。中梁的一个销售30亿的区域团队能够拿走五六千万的奖金。 而这一组织和激励机制的成功运行，得益于是老板对员工的一种让利，也是中梁“开放、开拓、开创、共享”的企业价值观的有益实践。 5 大道中梁 “噫唏嘘，危呼高哉” 任何一家企业的发展，都难免会打上老板个人深深的烙印。杨剑董事长对企业算账特别快，经历过温州房地产市场后更加重视战略。在中梁，战略规划是一切经营的前提；在战略的牵头指引下，从温州到上海，核心是组织的变革，实现组织阿米巴化，精总部、强一线、小组织，对组织充分授权，经营即算账，算账即定价；同时以对应的激励机制作为基础，培育为命运而战的经营人才。正确的战略、高效的组织、灵活的机制是实现企业健康、永续、快速发展的根本保障。 每次提及杨剑董事长，都会让人联想起孙宏斌，这个经历过国家宏观政策调控、企业现金流断裂的男人。如今，孙宏斌正在兼并收购的道路上，向着自己的地产龙头梦一步步挺进。而谁又能想象在杨剑董事长的带领下，中梁的明天会走向怎样的高度呢？可以想象的是绝不会仅仅是剑指千亿。危乎高哉，大道中梁！ ***************************** |
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