71年的老板、80后的总裁 年轻高管也要具备老板经营思维 首先还是来简单聊一聊中梁最新发生的这次轮换。 事实上，这件事放在中梁似乎也不算是个稀罕事了——毕竟连身任中梁控股执行董事兼联席执行总裁的两位总裁也是如此： 上有80后的陈红亮搭班87年的李和栗，下面再来这么一出确实算不上什么大事。 联想一下诸多房企动不动批量的85后区域总裁上位，不得不感叹年轻化真正在席卷地产圈了。 中梁地产方也向艳姐确认了这一消息，中梁目前的5位80后区域总裁分别为：
这么一出“大戏”的背后艳姐认为主要是受三方面因素影响： 1、一方面，和中梁的战略模式有关： 在中梁钟爱的阿米巴模式下，事业部、区域公司、区域集团等都有一个鲜明的特点——经营算账。 6个大区5个80后封疆大吏，从某种程度上来说可以理解为中梁的一种培养模式：让年轻的高管们能够成为具备老板思维的高素质经营人才。 毕竟连总裁都是80后，区域总们也要紧跟上步伐。 2、另一方面，也源自于其一个非常重要的文化：高管轮值机制。一些中心总、甚至包括控股集团的总裁，都是采用的轮值模式，所以也出现了职能中心和大区互换高管的情况。 同时，中梁的岗位都是公开竞聘的，并且大大小小数个组织结构里绩效都是全公开的，换句话说，不管是谁上位，全都是有实打实的业绩支撑的。 透明简单的组织文化下，一批年轻的高管依次展露头角。 3、还有一个很重要的点：中梁老板杨剑71年生，也是千亿房企老板中最年轻的一个。年轻的老板带领下，也给到了更多年轻高管充分的机会。 年轻化的高层轮换只是我们看到这家房企较表层的一面，今天带大家走近中梁： 老板爱学习 高管就要跟得上 对于民企来说，企业的风格往往取决于老板，而想要真正了解一家企业，最好的方法就是研究它的老板。 中梁老板杨剑，大概是整个地产圈最爱学习的老板之一。 杨老板好学到什么地步呢？ 中梁现今所有的企业发展模式、理念几乎都是从杨老板最爱读的那些书中摘录出来的。 在众多的常看书目中，《从优秀到卓越》也许是杨老板最爱的一本，在中梁内部也是被奉为圭臬的“神书”，甚至还拍成了视频。 但凡来中梁做过高管的，少说也有看过百来遍视频： 不管大小会，开会前先看一遍《从优秀到卓越》提神醒脑。 杨老板不仅爱读书，也爱“一杯咖啡吸收宇宙精华”，市面上能找到的各行各业的大咖大抵都和杨老板喝过咖啡。 热爱学习的杨老板取各家之精华，转化成自己的治理模式： 《从优秀到卓越》的“第五级经理人”、《U型理论》的“第二曲线”、《轻战略》的“六步法”……也都被一一刻在了中梁控股总部大楼各个楼层的文化墙。 这样孜孜不倦的学习下，杨老板也把各级组织、各级决策、管理都想的很清楚，甚至连中梁的组织架构图据说都是他亲自画的。 老板爱学习，高管自然也要跟得上，也就有了如今年轻高管全面学习老板的经营思维。 目前，中梁已然形成了一个学习分享的文化： 新来的高管，要把以前的东西总结成商业模式分享； 中梁新来的DBS专家，入职不到一个月时，分享会就已经做了五六个了…… 以后接中梁的offer前建议大家先做几份PPT以备不时之需。 中梁模式之谜： 在中梁飞速发展的这些年中，地产圈人几乎都一致给中梁贴上了一个标签——“小碧桂园”。 但是几次和中梁的人接触下来，他们却在反复强调一件事： 中梁和碧桂园骨子里其实是两家完全不一样的公司。 碧桂园是一个战术极致闭环的公司，最多的技能点加在了体系化、标准化的驾驭能力上； 而中梁却是一个爱做体制机制的公司。 中梁爱用碧桂园的人一方面在于对碧桂园模式的认可和尊重，另一方面则在于把一些标准化的东西通过人来解决，然后慢慢建立自己的文化。 形似，而神是两回事。 温州人对合伙的热爱刻到了骨子里，杨老板也不例外。 1993年，创业的风吹到了杨老板心里，牵起了十几个温州兄弟的手合伙创业，步入地产。只是到后来，杨老板逐渐从小股东变成了大股东，中梁也随之应运而生。 过去中梁之所以能实现快速的成长，从某种程度上来说是加对了投资标准化的技能点。 这种标准化是杨老板和他曾经最重要的伙伴——黄春雷共同敲定的，包括整体的商业模型、投资的卡位标准、板块的逻辑、轮动的逻辑…… 相较于如今熟知的黑马之势，早年中梁在震荡期挣扎了很久。 起步于温州，探索于苏州，后又退回温州，再到后来迈向全国，中梁经历了几起几落的市场大轮回。 华为任正非说：
爱学习的杨老板也把这句让他深有体会的话分享给了员工。 用一位大佬的话来说：
在震荡期挣扎久了，拖累了中梁前进的步伐，却也让杨老板拥有了对宏观市场敏锐的判断眼光，也才有了后来中梁的投资模型。 中梁真正走向全国前，就是先在温州市场的起伏中逐渐找到了平衡。 2014年时，在温州最好的位置，中梁一度把项目卖到了7w的单价，随后，看到外部发展机会的中梁迅速向外跃迁： 奔向三四线、引入阿米巴。 后来的后来，中梁用了2年零10个月实现了从百亿到千亿的跨越，而当年那些高价卖出的房子价格已经折了近一半。 组织： 充分授权、赛场文化 提到中梁，不得不说阿米巴，这个模式让这家企业与其他房企最大的不同点在于： ①绝对充分的授权。 举个简单的例子，中梁的投资拿地老板都是完全放权的，除了最初的定调和顶层逻辑，完善的投资标准模型下，你到底拿哪里的地，要花多少钱拿，职业经理人都用充分的自主权。 哪怕是价值百亿的地，杨老板也从不过问：
杨老板对下的治理有两个奉行的观点： 戴上金箍咒，释放手脚筘； 下放经营权，上收经济权。 黄春雷离开中梁后也在一次采访中提到：
据知情人士告诉艳姐，黄春雷离职创业时在中梁还有上亿的分红，杨老板也一分不差地给了他。 ②阿米巴的模式下，充分的授权之外，中梁还有赛场文化： 阿米巴本质是把企业划分成独立小团体，自主经营独立核算，实现对组织效能的驱动。 这样一来，就会有若干个子文化。而中梁的特色是：扶强除弱，越强越帮，越弱反而越容易被淘汰。 这也是为什么中梁的动作总是很多的原因所在：本质还是在阿米巴模式影响下淘汰弱的组织，同时又不断孵化新的组织，维持赛场文化。 当然，很多人也要问：为什么中梁就偏偏选择了阿米巴模式？ 其实穿透来看，中梁本就是靠开放做起来的，而这跟刻入温州人肌骨的合伙文化分不开：阿米巴，其实就是一种别样的合伙模式。 老板做组织机制，职业经理人在充分授权下，在前台做好业务，有序竞争。 阿米巴+DBS= 10年4000亿市值的小目标？ 杨老板放权是真，但是顶层的组织建设同样也抓得紧。 2018年时，中梁就开启战略转型，频繁在能级高的二线城市和部分强三线城市出手拿地。 因为杨老板发现：三四线一下子就不香了。 最近滨江都只能做到1-2%净利润的情况下，老板的投资警惕性也都提高了。 大家都在：开，往都市圈中开。 这几年，布局中国最有潜力的几个都市圈显然成为了所有老板意识共识，尤其是大湾区和长三角成为了所有老板心理的安全防线。 从去年开始，中梁内部逐渐多了三个区域发展集团：粤港澳、长三角、京津冀。管理中心前置前置的同时，也让听得见炮火的人在前线指挥战斗。 虽然中梁未来拿地大概还是会聚焦于二线和强三线，但开始着力发力都市圈后，一向不太管拿地的杨老板也给一二线的拿地标准划上了4%净利润的线。 除了拿地策略上发生了些微改变，近期，中梁又继阿米巴之后引入了一个新的战略模型：DBS模式。 DBS源自于美国的并购整合大王丹纳赫，依靠着这套模式疯狂收并购，丹纳赫成长为了约1700亿美元市值的巨头企业。 前面也提到了，最近中梁也引入了这方面的专家，不间断地分享会之外，也完善了相关的激励。 中梁自己给出的说法是：要用新的体系支撑新的增长，打造第二曲线。 阿米巴+DBS双模式驱动下，今年中梁刚定下的一个小目标也开始被频繁提到了： 10年做到4000亿市值。 本文参考文章： 《董小姐 ｜杨老板的心思又变了》，一勺言 《中梁换防多位区域总，80后已成高管主力军》，界面《“只想做一家小而美公司没有规模枷锁” 黄春雷独家回应离开中梁原因与新公司现状》，中国房地产报《梁·视界 | 中梁特色组织机制的生命力》，中梁控股 |
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