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有多少老板在抱怨，身边缺少厉害的人？ 你的公司是不是也有这种情况：花了重金聘请人才，刚开始对其信心满满，赞赏有加，可几个月后又开始头疼人才不行，不符合企业的需求？ 在一个个人才来了又走之后，一些老板开始感叹，管理知识精英真的是一道世界级的难题啊！  那么，高级人才真的这么难管理吗？还确实是。 高级人才的引进比普通员工难，代价也高。也就是说公司每个月要投入更多的成本在这些人才身上，这里不仅仅是薪酬成本，还有相关的项目成本和融合成本。 有可能一位高级人才的投入就是一整个部门的预算，再加上这些人的职位不低，肩上又有公司战略部署的使命，企业老板特别关注也无可厚非。 如果总在招人却又觉得没人可用，那企业就要反思了，这也许不是人才的问题，而是老板自己的问题。  西贝老总贾国龙说：“身边的人不厉害，不是身边的人的问题，是老板自己的问题。” 在西贝，副总裁以上的人才就有将近20位。这些人大多来自各行各业，是企业发展过程中聘请而来的。这么多的外部人才要融入和管理，作为老板，贾国龙有他自己的一套方法。 高级副总裁张兴旺，在加入西贝之前就是一位知名的媒体人，他曾担任《销售与市场》杂志主编多年，2010年开始自主创业。 2016年，一场车祸让张兴旺卧床不起，他的创业公司也因其他几位联合创始人的退出而解体。这时的张兴旺已经40多岁了，中年危机、创业失败、身体出问题等境遇让他陷入人生低谷。 出院回京后，张兴旺约贾国龙吃饭，跟他聊起了互联网与传统餐饮的化学反应。那时，对互联网不熟悉的贾国龙还听不太懂，但他相信张兴旺，就对他说： “我认可这个方向，你们做的事我不懂，但我全力支持，你们要多少资源，公司给多少资源。” 就这样，张兴旺做起了西贝的顾问。  一年以后，这位顾问靠数字化手段为公司节省了上千万元，还连接了近千万的用户，把顾客从线下搬到了线上。 贾国龙又向张兴旺抛出了橄榄枝，希望他能全身心地投入西贝，不仅仅只做顾问。 要知道文化人的骨子里多少都带点傲气，再加上张兴旺原来也创过业，当过老板，现在又要重新给老板打工，心里难免会有点芥蒂。 一番纠结之后，张兴旺决定加入西贝。从顾问到手下，贾总并没有因为他角色的转变就给予不同的要求，公司既没有下KPI，也没有限制预算。贾总依旧还是那句话： “你们做的事情我不懂，但我全力支持，你们要多少资源，公司给多少资源。” 在极度放权之下，张兴旺团队开始了新的创业。10个月之后，贾国龙才第一次迈进张兴旺办公区的门，然后就是不停地赞赏和夸奖。  当然，人才也有瓶颈的时候。 在西贝线上运营一年多后，一次线上商城的复盘过程中，贾国龙发现了张兴旺团队的不足。这次贾国龙没有表扬，而是尖锐地指出他们的问题。 张兴旺觉得自己有些挂不住脸，反而跟贾国龙辩论起来，贾总还因此叫好。 贾总认为，如果他们之间没有冲突就是回避矛盾，现在他们已经建立起足够的信任，是可以开“撕”的，这样才能促进双方的关系更加健康。  有的人肯定会问，刚才不是提倡捧人才吗，现在怎么有鼓励制造矛盾呢？那我们就来好好捋一捋，企业要如何用好知识型人才？ 主要可归纳为一个核心+三大步骤，先说步骤： 步骤一：选对人 老板总认为人才不好用、用不好，其实很有可能在第一个选人的环节就出现了错误。人不对事就不对！ 找人才最好要找该领域的专家。一是他们有丰富的行业经验，可以加快与企业磨合的速度。二是多数专家都特别爱惜自己的羽毛，深怕做得不好砸了行业内的口碑。 老板在选人之前就要做好深入考察，到底适不适合，如何用其长板避开短板。千万别在用人的过程中反复质疑，甚至询问团队“这个人合不合适”、“该如何用”等问题。  步骤二：舍放权 为什么有那么多人才因“水土不服”而离开，因为有相当一部分是企业放权的原因。 不给资源、不给预算、不给团队，再厉害的人才也难挑大任。也有的企业说是放权，可老板不放心，三天两头找人才沟通，希望把自己的思想灌输给他，本质还是希望人才按照自己的想法去做。 束手束脚的结果就是啥也做不好，啥也不敢做。  步骤三：敢冲突 敢冲突的前提是双方已经建立了足够的信任，并不是让你一开始就跟引进的人才起冲突。 任正非在华为有一句名言是：“不要脸的人，才能进步”，他觉得，在华为他就是最“不要脸”的人。 冲突的最后，市场会反馈对错。表面的和气只会让矛盾越来越深，反倒容易引起相互猜测。最后问题没解决，人际关系矛盾又一大堆。  那么，如何掌握与人才之间冲突的“度”呢？这就与企业用人的核心有关了！ 这个核心就是：双方是否有共同的目标？ 人才与企业一有矛盾就想离开，是因为企业没有与人才达成目标共识，没有给他们赋予责任感、成就感、使命感。所以一点点小的矛盾和挫折就会让人崩溃、心灰意冷。 目标是企业凝聚人才的根本，心在一起了，其他矛盾都好解决。双方才能携手共进，走到最后、笑到最后。  如何管理知识人才？“一个核心+三大步骤”，希望对你有所帮助。 【原创文章】转载请联系本人并注明出处。 |
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