红领集团,一家传统的服装制造商,在服装制造业整体下滑的背景下却高速发展,究其原因,“互联网+”功不可没。然而,“互联网+”却不仅仅是一个简单的名词,其背后蕴含着深刻的组织管理之道,红领集团是怎样乘上互联网的东风的呢? 【关键词】客户导向 大规模定制扁平化管理 互联网时代,传统制造业将走向何方?服装制造商红领集团的解决之道,已经在业界引起了轰动。这种被称为C2M(消费者到工厂直销方式)的商业模式及其背后的组织方式,其真正的精髓是什么?第三方管理专家又是如何评价的? 先从市场的供与需说起。在欧美国家,消费者“穿衣合体”的意识较强,50% 以上的中高档成衣在购买时要进行合体修改,而服装定制的需求量也很大。在供给侧,服装定制的痛点在于成本太高,无法量产,因而只能通过高价来弥补成本。这种高价策略导致只有在金字塔尖、对价格不敏感的消费者才能享受高级私人订制,但大众私人订制的需要难以满足。如何才能让服装定制消费走下高价神坛,让定制变成标准化生产? 在红领集团董事长张代理看来,走平价定制的道路是红领的重要战略方针,他用3000人的工厂做实验,历经12年投入数亿资金,打造出了业内知名的C2M 模式,以大数据技术为核心,实现了流水线个性化定制,成为国家工信部确定的“两化融合”标杆企业,也是服装行业唯一入榜的2015 全国智能制造示范项目。 定制太贵,大货积压库存,出路何在? 2012 年以来,中国服装制造业订单快速下滑,企业在高库存和零售疲软双重挤压下举步维艰。同一时期,提前布局个性化定制的红领集团却迎来高速发展。消费者只要用手机下载一个名为“魔幻工厂”的APP,选择定制款式(比如西装、衬衣、马甲、中山装或青年装),选择自己想要的领形、口袋、扣子、颜色、面料和里料,然后电话预约量体师上门服务,也可以自己上传相关数据,一周之后,消费者就可以穿上为自己度身定制、价格从1 399 元到4 999 元不等的个性化服装。有了基础数据,随着系统的迭代更新,今后这名消费者还可以定制更多不同款式的服装。 红领集团酷特智能工学院副院长李克鹏告诉《世界经理人》,红领最大的财富就是多年积累下来的大数据,分为服装的版型、款式、工艺和物料清单(BOM)四大数据库,而且已经形成从客户交互、数据采集、智能研发,到柔性制造、售后服务的“个性化定制”全生命周期解决方案。 将个性定制做到普通成衣的价格,其关键因素是通过大数据和物联网对生产流程精准控制。红领90%以上的市场都在海外,主要是北美的裁缝店。消费者去定制西服时,前端量尺寸的是美国裁缝,后端的生产者却是红领。 当有人通过当地门店下单,量体过程只需要5 分钟,采集好19 个部位量体数据后,顾客可以自主定义服装的面料、花型、刺绣等几十项设计细节,这100 多项定制数据在前端汇入红领数据平台。工厂里的制卡人员把每件衣服的全部数据录入到一张rFID 射频电子磁卡上,接下来的所有工序中,每个生产环节的岗位的工人都要先刷卡读数据后操作,按客户需求完成制作。 整个流程是张代理本人在流水线上不断调试才理顺的,仅仅制版环节,企业就能节省出高昂的劳动薪酬和时间成本。当年张代理邀请专家一起研究机器制版却得不到支持,但他坚持引进计算机辅助设计(CAD)打版设备,并研发了有自主专利的打版机床。事实证明,有了基础数据,机器打版质量丝毫不逊于版师,而且达到零失误率。过去一位版师一天只能打版2 件衣服,现在将用户数据生成CAD 规格表、衣片等数据,能够直接发排机器打版,快到每分钟1 件,已经不需要版师了。通过数据驱动,红领提高了生产的效率,降低了制造成本。 如何让管理成本大幅下降? 数据驱动突破了组织、时空和资源的限制,原有的工厂层级管理模式无法适应,怎么办?此时,红领的组织变革迫在眉睫,但先从何处下手呢? 红领原来的客户服务部更像“投诉部”,是客户情绪的垃圾场;因为没有实权,客服部很难调动其他部门来满足消费者需求,难免出现“踢皮球”、“扯皮”现象。2013 年,张代理首先在客服部上动了第一刀,让客服部成为客户需求的唯一入口,其他部门必须无条件服从。这样消费者的需求反馈可以直通无阻地进入流水线,即时反馈即时调整。这种改变触动了其他部门的利益,有些人心生不满,使客服部的命令执行不下去。 为此,张代理把原来利润最高的大客户移交给客服部运营管理,使其成为实权部门。调整后,客服部汇聚顾客的所有需求,可向集团的任何部门的任何岗位点对点下达指令,让顾客的需求直接传达给节点员工而非部门主管,客服部因事找岗,需要时主管为员工提供支持。在考核上,当任务完成后,需求部门会给任务完成部门的主管打分,部门主管再根据打分情况对部门员工进行考核,即点对点机制下的部门主管负责制。 张代理提出了以消费者为中心的“源点论”,他说:“源点就是消费者需求,企业所有的动作都要围绕消费者需求进行,这是公司永恒不变的发展战略。只有点对点,端对端,去掉中心环节,直击消费者需求,才能把效率做到最高。” 从客服部开始,红领各部门以业绩、客户满意度为考核标准,落实在数据驱动上就是业绩的增长和回款情况,源点论就这样成一个闭环。 这种点对点的高效率、扁平化节点管理模式经过一年的运营,有些部门的效率提升了90%,管理成本大幅降低。
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