江竹兵：从运营绩效到战略绩效

江竹兵

• 行动教育首席绩效导师

• 4N绩效《绩效增长模式》课程主讲导师

 

企业管理就是绩效管理，绩效管理分两个层面：一是战略层，第二是运营层。前二十年我发现我们做的更多是在运营层，关注是销售、生产、采购、财务等等部门。这些绩效有没有效果？有。因为运营绩效帮企业决定效果。

可是二十年过去了。如果时光倒流，让我再来一次，我会做什么选择呢？我会站高一维，从运营走向战略端。三个理由：

第一个理由，战略端高层是核心，人数虽少能量巨大，可能只占公司人数1%，但创造的绩效可以高达90%，因为升维是站高一线，山头选错做再多努力，可能于事无补。

第二个理由，是我们高管层绩效长期被忽略。我们到企业去，销售生产各个部门都会做绩效，但身边高管层往往是无冕之王，没有做绩效。

第三个理由，高管层理应成为变革的发动机，实际却成为变革的阻力，跟随企业25、30年。

这些问题如何解决？这就是今天我想跟大家报告的内容。我的报告分四个部分：第一部分战略绩效是什么，第二部分为什么，第三部分怎么做，第四部分我们讲一个案例来分享一下。

1

战略绩效是什么？

 

一、战略绩效是高层绩效

高层，就是你身边跟你一起创业20、30年的这群人，是核心中的核心。绩效不是考核，而是如何激活他们，是一个闭环模式。

这些年，我到企业辅导，总结出一个情况。我问企业家，请问您对自己有绩效机制或绩效方案吗？绩效明确指标和目标吗？其实95%董事长，CEO包括我们高管层，他对自己没有很明确的责任、指标跟落地要求。

我们要求别人，不要求我们自己，这是一个大问题。冰冻三尺非一日之寒。一年两年三年……最后你会发现有一天转不动了。

战争胜利首先取决于将军的脑子。所以，战略绩效，首先是高层绩效。

二、战略绩效是是未来绩效

战略绩效不是当下收入，利润ROE，而是未来利润从哪里来？所以我们副总，我们的高管层，在考虑当下业绩的同时，还要考虑如何进行未来战略突破？

三、战略绩效是成果绩效

战略绩效，绝对不是虚晃一招，而是有实打实的数字。所以我们建议企业战略两条腿，一条腿当下经营业绩，一条腿未来战略突破。

今天上午朱民老师分享了科技变化、疫情对我们的影响。给我们什么启示呢？我觉得应该把这种变量放到高层绩效指标当中做关注点，因为我们不思考未来就没有未来。

总结一下，战略绩效的本质，我认为是两个思维；第一个思维是战略思维，第二个是绩效思维。

2

为什么要从运营绩效到战略绩效？

 

一、战略绩效起于痛

痛，分两种，一个是当下绩效差异，另一个是未来的机会差距。

业绩指标好不好，看七个问题：1、销售是否增⻓？2、库存是否增⾼？3、现金是否不足？4、利润是否下滑？5、ROE是否变低？6、⽤户是否流失？7、员工是否流失？

这七个指标如果如果长期起不来，或者突然下滑，是战略问题。

二、战略绩效问题是未来生存问题

宏观上，政治风云变化，科技发⽣巨变带来无数颠覆。

微观，行业跨界打劫，平台产业整合，高维降维绝杀。

分享一个小故事，在2010年，我帮河南一家做水泥的企业跟宋志平老师当年打了一仗，发现怎么都打不赢他。为什么？因为宋老师是产品加产业加产业链加资本。重大项目已经被他产业链闭环了，河南在那个区域二十多个搅拌架有十五六个被他控股了，打不进去。

当我们拿产品品质和价格和他拼的时候，我们发现这相当于用点的思维打体量，干不过。当时只好转向农村，找薄弱点攻击，虽然获得增长，用运营打战略层，挺累的。

三、战略源自心底对未来的渴望

没有心中希望，何来战略愿景。什么样企业会关注这个问题？来自企业心底对未来的渴望。今天有使命，对未来战略就会有想法。

3

战略绩效怎么做？

 

行动教育导师团把战略绩效框架理解成一个闭环：洞察、设计、解码、执行。

一、战略洞察：构建“北斗”系统，建立与世界的密切链接

战略洞察是什么呢？要构建自己的北斗星，从宏观中端到微观，建立世界的密切链接和观察。

比如外贸公司、互联网公司、物流公司今天要关注什么天时地利人和？一句话你关注的是你重视的那片天，要密切关注会影响你明天是否生存下去的那片天。

二、战略设计：从A到B，寻找并打造下一座利润山头

战略设计，是从A到B点，化繁为简，找到下一个利润山头。用取舍做减法，用差异化做加法，用聚焦做乘法。这样站高思维，以高标准推动以终为始，进一步推动落地深化。

三、战略解码：把战略意图转化为作战地图

为什么高管层在执行时候没有把老板的思维落实呢？因为战略解码能力不够。老板在天上飞得很高，战略在思维层面飘。要想把战略构建变成落地行动，重点思考逻辑，转化成高层指标和行动方案。

四、战略执行：打通战略到执行的一致性

战略一旦变成行为层面，三个点必须突破。1、组织能力如何重新转换？2、核心能力如何匹配转型？3、人员如何优化？

举个简单例子，我们想造就通天部队，用地面部队打通天部队，有点难度，一辆车想开到天上要加引擎。

战略绩效闭环总结：

第一观念。我有一个心得体会，用老人做新事基本很难。反过来思考，一个高管跟了你二三十年，你觉得他的思维转化在你公司排在第几位。

第二机制改革。机制动人就动，机制不动，一动不动。

邓小平给中国改革开放做了伟大贡献，第一改变观念，第二机制改变打破大锅饭，这是二十年自己的体会。

所以战略绩效如何在企业中形成闭环呢？九个字：建组织、明机制，优流程。组织得有战略思考委员会。机制要有定期的战略会议，推理复盘，每个季度甚至每个月每一天。

4

案例：某水产饲料企业的战略绩效

 

接下来分享一个案例，这个案例只是在目前战略思考，很多在过程中进一步推行。

企业背景：

这是一家从事生产二十年的饲料企业，市场很有战略眼光，光卖产品竞争力很弱。

他说我要做卖饲料变成卖药，苗，产业一体化战略，打通从源头到生产加工生产到冷链最后到餐桌。

这个战略其实很好，是一个闭环战略。这个战略构想很好，但战略结果如何呢？

一、洞察：企业是否战略出问题

我们发现它的问题在于机会差距在扩大，不是在缩小。为什么？好的战略被它的同行学过去了，它的同行业绩是它的三倍，确实很牛。而且这个同行天天以大哥称呼他。本公司最后讨论认为战略没有错，都是一千分，他们输在运营上。

我们用模型去诊断它，我们发现它不在运营，而是洞察力很强，设计解码执行一环环弱化。

二、设计：战略方向+目标+路径

战略设计层面给他三个建议。

第一个建议是聚焦，要舍得要取舍。取舍第一步是专注在海水产品养殖，把畜牧饲料剥离掉。问题来了，这是它的起家业务，二十多年起家业务，舍不得剥离不了，他给我们理由是这块业务正好打平淡旺季，淡的时候这块正好救他们企业，舍不得就取不了。

第二个建议是创造独一无二价值。人家已经卖苗、料、药了，你再这样卖，这个价值不够。客户会觉得还有什么变化？客户体验效果不够。

第三个建议是如何聚焦全国人财物的资源。要打赢这场战役，这是主要的东西。

三、解码：把战略意图转化为执行作战地图

问题来了，请各位企业家思考，这个思路大家都清楚，障碍点在哪里？

我们发现第一个问题，企业家这个老板的战略构想，不是一个战略作战机，因为他的时间精力有限，战略构想做了很多，但没有落地深化，要把这套思维逻辑转化成很清晰的作战行动。

四、组织：战略方向+目标+路径

它的组织架构，是传统的筒仓型架构，每个副总各管一块，有二十多个副总。副总裁，很容易各管自己门前雪，需要特别关注。所以必须改变架构，把筒仓打平掉。否则，很难改变。

五、机制：机制匹配战略，引导员工行为

要让一个士兵在地上跑变成天上飞空军，有两个办法，一个把腿砍掉，转换能力，第二把财路断了不转型就得死。这是简单的逻辑。

传统机制要打通维度，实现战略什么目标，再结合什么行为，这是一个闭环模型。

总结：

今天我们对战略绩效理解，前面讲的四个方面，洞察建立关联指标，设计找到新的增长点，解码把它变成作战地图，执行打通组织和机制，实现战略到机制的闭环，这些是方法论层面。

战略计划落地重要的，是心力绩效。什么企业才能更好地在未来生存？它的心力是什么？最后总结，这个心力是来自伟大使命、梦想和愿景。如果我们有一个宏大目标，不会做这些事情干什么呢？

最后分享一个小故事。2004年韦尔奇到中国，跟中粮董事长有一个对话。

宁高宁问了韦尔奇一个问题，GE有很著名的末尾淘汰制10%，不只是基层，甚至中层乃至高层，

——“你们真的可以做到吗？”

韦尔奇听到这句话沉默半晌没有正面回答他。韦尔奇说，

——“你真的想打造一家伟大的公司吗？”

这句对话给我们很大思考。如果我们内心有坚定的信念和渴望，这是很简单一件事，破冰前行。如果没有很大的信念就是很大的困难。

战略绩效就是把高管层再一次激活，让他们站高一维，主动承担两条腿走路，一条腿当下，一条腿未来。

战略没有定式，我们前途未卜，但在转型一刹那，我们是拯救自己命运的英雄。