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ISO9000 系列（族）从87，94，00，08到15版的变迁，给我们国内众多企业打开了西方基于事的理性思维与科学逻辑的管理启蒙与理念，功莫大焉，不可抹杀；但经历了这么多年，众多企业把质量管理等同于ISO, 把质量管理体系等同于体系认证，把很多好好的经念歪了，甚为可惜。 正本清源，才是正确认知的开始。让我们思辨一下标准本身到底有哪些先天性缺陷与不足，以及在标准转化为GB，标准培训，咨询与认证转化为企业内部的管理体系环节中存在哪些认知的误区与似是而非的模糊地带。 1 管理体系追求的不应是客户满意度 而应是价值客户重复购买率 当下很多企业通过各种ISO 认证，相当多的企业把追求客户满意作为组织管理的目标，其实是走入了一个误区。客户满意与否，与调查的对象，时机，调查内容的策划等等都很有关系。客户满意度高，并不见得客户一定会重复购买；有求于你的客户，往往在调查满意度时给你高分；而真正要求你改善的客户，往往对您要求会苛刻。 而要求严格的客户，往往才是值得追随，利润丰厚的价值客户。 其实，客户满意度是一个表象指标，是过程管理的指标，不是目的，目的是如何强化组织作为供应商在客户中的地位？是否是主力供应商还是边缘供应商？是否是客户供应链中不可或缺的一部分？客户是否愿意重复购买？客户是否愿意把高附加值的产品与订单下给你？ 不仅仅看客户说什么，更要密切关注客户的动作。 搞清楚这点的意义在于：让一个公司决策者清晰的知道自己的公司在产业链，供应链中的角色与地位，及时做出清醒的决策与判断，从而作为战略与运营的输入，而不是看一个通过问卷调查或者人为加工出来的所谓“客户满意度”，避免掩耳盗铃，自欺欺人。 不是以客户为关注焦点 而是以价值客户为关注焦点 客户是上帝，但上帝有三六九等，如何找到自己的目标市场与价值客户，是一家企业经营的高水平。 评价一家企业的管理水平，看看其主要客户群体与主要供应商是哪几家都可以得出初步判断，所谓“门当户对”。能主动选择客户的公司，才是一家富有竞争力的公司。 客户只有结构化，只有价值客户积聚，才是经营有质量的保障，才是善用社会资源，才是真正的企业社会责任体现。 不是“以人”为本 而是以”奋斗者“为本 “以人为本”看起来是毫无争议的话，政治正确；但对于企业来讲，不应该成为其经营价值观。原因很简单，企业不是慈善机构，不是养老院，也不是“家”，而是一个在茫茫大海中高度竞争的个体，成功不易，要失败却比比皆是。 “以人为本”与“以奋斗者为本”的差别本质不在“叫法”，而在于认知，更在于践行。以奋斗者为本的企业，在激励，晋升等用人机制会有强烈的倾向性机制导向与完整的体系设计，逐步脱离对“个别人”的过多依赖。 不让雷锋吃亏，不鞭打快牛，不让所谓的“能者多老”，不在“责权利”上失衡。做企业，要务实，诸如此类的“正确的废话”可以少讲或不讲。 当下企业比拼的不是“人头”，而是“人才“；而其中的”奋斗型人才“才是企业的人才基石。 组织追求的不该是员工满意度 而应是员工贡献度与团队活力 很多公司往往把让员工满意作为管理的目的，作为标语去宣传其文化，其实这也是一个误区。众口难调，追求所谓的“员工满意”其实是一个难于操作的命题，难于衡量，难于评价，更值得深思的是: 员工满意度高了，组织的生产效率与经营质量就一定高吗? 而实际上，员工满意度高时，往往是一家企业懈怠，太”佛性“，缺乏活力与竞争力的的体现。一家企业要在市场竞争中活下来，必须要保持不断的奖优罚劣，驱恶扬善的活力机制。具体而言，员工要保持不断的激励杠杆与淘汰兜底机制，2-7-1或3-5-2是一个合理的推荐员工新陈代谢比例，即：20%或30%的员工要强激励，要每月有超出其收入至少30%以上的绩效激励，10或20%的员工群体要保持淘汰的机制，尤其是关键少数的干部队伍。 员工满意度(ES)不等于敬业度(EE) 如果把本该激励的钱花在了所谓的”福利“上，员工不会感恩，也不会满意，因为”你有，我有，大家有“，或者产生一些副作用，认为“比我差的员工，都跟我一样了”。 员工敬业度(EE)不等于贡献度(EC) 很多员工的敬业度考核成了工作态度，意愿的考核，但这些离结果还很远，不仅仅取决于员工个体，还取决于开展工作的支撑体系与氛围；过多强调员工敬业度，往往助长“没有功劳，还有苦劳”的心态。 管理是严肃的爱，让员工得到高出同行的收入，得到在其它地方得不得的成长机会与完全不一样的成就体验，这才是一家企业留人与吸引人才的致胜之道。 员工满意度，与客户满意度一样，本质上都是伪命题。很多衰败，甚至倒闭的企业，墙上依旧挂着让客户满意，让员工满意的鲜活标语。 培训是重要的，但不能当成万能药 更不能为了培训而培训 “老师，能不能给我的管理团队上上课，培训一下？” 在收到这些的需求前，我一般都会问一下为何培训？培训的目的是什么？ 毫无疑问，培训是重要的，很多工作的差错相当一部分是知识结构不完善带来的；但培训不是万能的，培训课程的设计，讲师的筛选，知识转移到个体，以及个体消化后能否体现为业绩的过程管理才是重点。我们相当一部分公司的培训看起来有月度培训计划，有内外训预算，而实际上却缺乏严肃的审视，到底花出去的钱是否有预期的回报？ 当然，企业把培训当成福利的，另当别论。 试着用T&D 提出的执行力三问：有没有？能不能？愿不愿？去思考，如果是“能不能”的问题，培训可以达到预期目的。而如果很多问题是“有没有”，“愿不愿”的问题，单一的培训是解决不了问题的，成年人的脑袋不是几堂课就可以洗掉的，利益机制才是key Point. 离开了同比环比的坐标 制订的“目标”不足以成为“真'目标 每年公司都会制订一系列改进目标，但仔细看过这些所谓的目标，往往都是在自己过往的基础上改进一点，看起来没问题，持续改进吗？但实际上站不住脚：
离开了这三个'如果“，这家公司的目标管理会是一些数字游戏，注定是平庸无奇的，更难于起到目标牵引的作用。 而从T&D 变革顾问团队过去10多年上千家企业的内审，外审与第四方诊断项目来看，很多企业制订的目标平庸无奇，甚至错误的导向，而在错误的目标指标体系牵引下的考核，更是南辕北辙。 过多关注”事“的逻辑 而忽略了对'人”的塑造与氛围的营造 非常认同方太茅董事长的这一段论述： ”西方管理传入中国后有所偏颇。管理的有效性需要建立在两条腿走路的基础上，两条腿就是信仰和制度，缺一不可。因为没有信仰（如对制度的敬畏感），制度的有效性就会大打折扣；如果没有制度，就不会有良好的秩序。西方管理到了中国后，只剩下制度，没有了信仰。当然，西方的信仰确实无法照搬照抄，因为这里讲的信仰是指本土信仰，但只有一条腿的管理无法产生相应的效果。我们可以用中国人的信仰加以代替，中国人的信仰是文化信仰，是道德信仰，是因果信仰，是对圣贤的信仰，是对人人皆可成圣贤的信仰。而圣贤又是高能量的代名词。所以，中国人的信仰又可以说是对能量的信仰。有了信仰，管理的两条腿重新建立起来了。其次，一名真正的武林高手既要有精妙的招式，还要有强大的内力（力量）。两者结合，相辅相成，才能成为了真正的高手。一个组织也是如此。组织能量好比强大的内力，组织能力好比精妙的招式，一个伟大的组织同样也是缺一不可的。“ ISO9000系列标准过多关注于“事”的规范与逻辑，这与欧美等国家的科学认知所决定的“人与物”的逻辑，追求科学原理与工匠文化，讲究契约精神。 而我们中国往往重视“人与人的研究”，注重官本位的权变与关系平衡，讲究帝王之术的御人之道，而往往忽略对物的原理重视与机理研究，甚至轻视，所谓的“奇技淫巧”，直到被列强们破门而入的那一刻才清醒的知道“真理在大炮的射程之内”。 典型的一个尴尬例子就是： 为何你的质量方针，不去践行？老外对于一家企业策划的体系要求不执行，会感觉很不理解，规定的流程为何不去执行呢？ 而我们国内相当多的企业老板会认为很死板，不知变通，写的东西是给别人看的，是要求别人的；要求自己，不是傻瓜吗？ 所谓的“显规则”与“潜规则”的冲突场景。 而一个通用的管理体系标准，要想成为一家企业自身的东西，必须经过系统的消化，主动转化为自己的才有价值，是需要坚定的信念与持续的搭建与打磨才能适合自己的业务模式，否则就是拿一张证书忽悠客户，改头换面的编些所谓的“体系文件”自欺欺人，形同鸡肋。 聪明反被聪明误，丢掉了企业的健康与未来。 题后话： 哗众取宠与炮轰ISO9001不是本文目的，而是恰恰相反；更加倡导企业正视管理体系标准的价值，回顾标准本身的初衷与价值，既不要仰视，也无需俯视，贬的一文不值并不可取。 标准认证形同鸡肋的现状，有来自于欧美西方体系认知的先天性不足，更有众多认证规则与监管机构的错位管理，认证机构与咨询过度商业化以及从业人才的低质量恶行循环的诸多影响叠加，不是本文重点，不一一讨论。 “罪” 不在于标准本身，而在于“选择标准的人”以及“如何使用标准的法“。主动需求改进与被动拿个证书的企业，一开始就选择了不同的道路，未来也就冥冥中注定了。如何真正的提升企业的管理效率，如何真正的做到”有质量的增长”才是企业1号位要思考的，做”正确的事“。 致谢：感谢经理人精进群与卓越经理人群诸多优秀质量总监与运营总监们的贡献，方太董事长茅董演讲以及ZD 零缺陷质量专家邵老，质量技术专家曹双益先生等诸多切磋交流，恕不一一致谢。  |
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