传统的产品导入模式强调按照雷打不动的产口发布日期安排工程、销售和营销活动。营销部门根据产品发布时间选择营销活动，管理人员根据发布日期和产品开发日历逆向安排工作计划……可以说，无论是管理层还是投资人，他们的目的是努力一次性推出问题最少的初始产品。
我们必须知道，产品发布日期和首次客户交会日期只不过是产品开发团队自认为产品首发阶段“结束”的日期，并不意味着企业已经充分了解客户以及如何向客户营销或销售。但是几乎每一家初创企业中，无论是否准备充分，各部门的时间安排全部都以“首次客户交付”为准绳。更糟糕的是，企业投资者也是以这个时间为基础管理财务活动的。初创企业难道不应该这样做吗？那么销售和营销部的任务应该怎么安排呢？我们必须知道，过度关注产品发布日期会导致“开会－准备－瞄准”式的战略，它会忽视整个客户探索流程，是一项严重而且致辞命的错误。如果我们在不了解销售对象以及客户购买的原因就盲目行动，结果可想而知。这种强制性的开发流程忽略了迭代循环的作用。换言之，以发布日期为准绳的开发模式功断了“开发－测试－学习”的流程，假定良好的工程技术实施足以吸引客户出现。然而事实一次次向我们证明，初创企业总是在产品发布之后发现没有多少客户访问网站或者是参与到游戏之中，也没有多少人推荐好友，当然更无法形成销费。他们发现早期的客户并不能形成主流市场，发现自己的产品无法解决高价值问题，发现销售成本高得难以承受……比这些更糟糕的是，背上了高额的销售与营销成本，只能再去想办法解决。以Webvan公司为例。互联网狂热或许强化了这家公司对产品发布的推动，但实际上这种管理思路对大部分初创企业来说都是非常典型和普遍的。在首次客户交付阶段，Webvan拥有约400名员工，其后半年内又招聘了500多人。1999年5月，公司推出了第一个耗资4 000万美元修建的配货中心，该中心完全是根据对客户群体的盲目预测修建的。与此同时，公司还计划修建另外15个同等规模的配货中心。为什么会如此疯狂？原因是Webvan是在忠实地按照商业计划行动，丝毫没有考虑到客户是否认同。深圳创客沙盘联合创始人、彼得·德鲁克管理学院讲师、国家开放大学特聘讲师、恩派公益组织发展中心顾问、德鲁克青年社区导师、《商学院》、《社会创业家》、《商界评论》等多家主流财经媒体特约撰稿人。长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，对创业教育、儒学经典、组织学习亦有深入的钻研和实践。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
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