虽然德鲁克早在1954年就已经提出了知识工作者的概念，但是直到如今，如何管理知识工作者仍然是全球企业共同面临的难题。各路企业都在为招贤纳士激烈拼杀，常常会聘来上千名管理人员。然而好景不长，一旦这些员工的贡献与他们的高收入不匹配，管理层就会为削减成本大幅裁员，经济形势不佳时更是如此。不久之后，又将故态复萌，开始新一轮人才争夺战。
这种恶性循环会给企业带来严重损害。且不论为此付出的人力和社会成本，在人才早已被公认为经济增长引擎的当代，这种资源管理方式本身就极其低效。尤其让人不解的是，一些备受推崇的美国标杆公司同样未能幸免。
为什么这些公司用不好人才这种最具活力和创造力的资产？根本原因是，相比体力劳动，我们对知识型工作仍然知之甚少，对二者的异同也有很大误解。具体来说，大部分公司在知识型员工管理中有两类常见错误。其一，参照体力劳动，为每一位知识型员工设置日复一日的工作结构。这类错误部分导致了第二类错误，即认为知识和经验只是知识型员工的个人财富，不像体力劳动技能可以归纳总结、传授给他人。这两种看法有其合理因素，但又很明显存在着巨大的缺陷。问题为什么会发生呢？答案是科学管理还在继续发挥着作用。在弗雷德里克·泰勒之后，体力劳动者明白，为实现效率最大化，管理者正仔细观察他们的一举一动。然而这套做法对知识型员工却行不通，因为他们的工作只在大脑中进行。企业管理者感到他们并不需要这么多知识工人，却找不出冗员的原因。当企业面临销售业绩下滑等短期困难时，管理者常常盲目裁掉一部分知识型员工，认为这能在不损害企业经营的前提下改善冗员状况。是的，我们正在用定义体力工作者的方式定义着知识工作者，却不知道他们根本完全就是两类人，这在上一篇文章中已经表述过了。同时，我们还必须承认，我们无法对绝大多数知识工作者的生产力做出真正的定义，更别说是评量生产力了。我们可以定义档案整理人员或百货店售货员的生产力，但是，一家企业业务员的生产力却是模糊不清的名词，他是指总销售额？总销售额中获得的利润？留住老客户的能力还是他开发新客户的能力呢？这些问题远比定义与评量最高水准技术的劳工的生产力更加复杂，我们可以用产量来定义与评量劳工的生产力，例如每小时、每天或每周生产高于最低品质水准的鞋子数量。但这种方法却绝对不可能应用在任何一个知识工作者的身上，比如设计工程师、服务工程师、教师、从事研究的科学家、经理人等。因为难以定义，所以我们通常选择了最简单粗暴的方式：照搬体力工人的方式。这真是非常不负责任的做法，体力工作者的定义需要由生产力专家或者流水线的工程师来进行定义，但是知识工作者不是这样的，他们本人就是自己工作的专家。可以说，除了知识工作者本人以外，没有人比他更可以理解到底什么是他的工作、他的绩效以及他的贡献和价值。另外一点，恐吓与威胁是管理体力工作者常用的方式，体力工作者因为担心失去工作而获得生产力的提升，但知识工作者不会因为畏惧而变得有生产力，但对于知识工作者来说，唯有自我激励与自我命令，才能拥有他们有生产力。综上所述，知识工作者必须改变定义规则的主体，能够对他的工作进行定义的只有知识工作者本人。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。 骐冀资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问。长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
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