我们当然不能忽视问题的存在，严重的问题要谨慎对待，但对于变革的引导者来说企业必须关注机会。他们必须扼杀问题滋生的土壤，创造机会生存的环境。在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。当然，如果说创新有风险、有艰辛、有不确定性，那么不管创新是大是小，同样是有风险、艰辛和不确定性。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。安徽宣酒集团是一家不断实践德鲁克管理思想的企业，座落在安徽宣城。在他们的执行文化中，有一句叫“绿灯思维是关键”。什么是绿灯思维？宣酒人给出的解读是，我们做任何事情都会遇到困难，这是很自然的事情，但是比困难更重要的是机会，只要是正确的方向，是机会，就要开启绿灯，畅通无阻。绿灯思维是对重视机会的一种表达。那么对我们的组织来说，机会是什么呢？机会又来自于哪里呢？答案当然是企业的外部，在德鲁克先生看来，企业只是成本中心，成果全部存在于企业的外部，也就是顾客那里。只有通过顾客，成本才有可能转化为利润。因此，德鲁 克先生定义组织的使命是：创造顾客。在腾讯公司调研期间，我们问对方什么是互联网思维，他们很明确地告诉我：不知道。他们关心的不是概念本身，而是“顾客还有那些需求没有被满足”，是“顾客思维”。当滴滴打车决定用14亿去补贴全国人民打车时，他们看到的是机会，是一个让消费者习惯用微信支付的机会，结果，只用了80天的时间，微信支付的用户从2000万上升到了1亿。这才是对腾讯来说最重要的事情：圈住了顾客，而顾客意味着机会。挖掘自身成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会，通常也是最好的机会。在组织内部又如何让员工关注外部的机会呢？要知道，一线员工是离顾客最近的，最直接的感受到顾客需求的变化。因此，要做到这一点，最简单的改进就是让员工在每次写工作月度工作汇报时，增加一条“机会”选项。还有就是：走出办公室。日本的索尼公司可能是在这个方面最好的例子了。该公司通过系统化地挖掘一个又一个大大小小的成功经历，发展成为在许多领域都居于世界领先地位的公司。从1950年到1982年，索尼公司成功地创立了12种不同新市场成长业务，其中包括1955年推出的最早的电池式便携收音机，1959年推出的第一台可移动的黑白电视机，还有盒式录像带播放机、便携式录像机、以及1979年研发的walkman和1981年研发的3.5寸软盘。对于每一处种产品，索尼都是以成功开发的一款产品为继续进行持续迭代研发，每一步都不是一大步。在所有的产品中也不是每一种产品都取得了成功。但时，通过挖掘以往的成功经验，每一款新产口都具有极低的风险，因此即使某一种产品没有取得成功，也不会影响大局。大部分成功的产品足以帮助索尼成为世界上最大和最成功的企业之一。除此之处，我们还要知道盛田昭夫和他的合伙人一直在仔细观察顾客的需求是什么，顾客要完的任务是什么，然后为他们的产品找到立足点，他们孜孜不倦地研发迷你固态电子技术，希望能够帮助更多缺乏技术，不甚宽裕的顾客能够更方便更省钱地完成他们想要完成的任务。有趣的是，索尼公司的创新事业在1981年进入一个转折点，用克里斯坦森教授的话说，是“破坏式创新”的完结。从那以后的18年，公司再未开发过任何“破坏性创新”业务。原因是什么呢？当然不是因为机会消失了，机会一直都在，而是盛田昭夫消失了。在20世纪80年代早期，盛田昭夫卸任，离开公司运营岗位，并开始热衷于政治。索尼开始聘请拥有MBA学位的人来接替他的工作，寻找新的发展机会。MBA管理人才带来复杂的、量化的、基于属性的市场细分技术和市场潜力评估方法，但是很显然，这时候的索尼已经失去了盛田昭夫对顾客直观洞察能力。德鲁克以他“广博的知识，丰富的实践经验，敏锐的洞察力，深入浅出的分析”，使读者“茅塞顿开”，是一部管理学“里程碑式”的著作。 骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问，国际行动教练协会认证教练。长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
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