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刚刚过去的6月2日，东亚银行宣布裁减共约180名员工，裁员人数占该行在香港总员工人数的3.8%。事实上，随着经济增长放缓，近期香港多家机构纷纷传出裁员冻薪新闻。英国维珍航空上月底解雇51名香港机舱服务员，香港迪士尼此前亦宣布裁员约100人。 当然，这些数字和科技企业比起来就不算什么了，2015年，IBM裁员人数达到11.8万，西门子裁员人数也有12300人，微软裁员11000人……2012年的《联想不是我的家》一文实在让人们对裁员一词爱不起来。 裁员不是问题，问题是不能只懂得裁员，或者把裁员当做解决问题一劳永逸的办法，对于企业的高阶管理层来说，需要做的是建立对企业的“规模和复杂性”的正确认识。处理企业的规模和复杂性是企业高阶管理层的任务，他们必须知道，公司现在属于何种规模，然后要了解事业属于何种规模。接下来，高阶经营层要明白事业规模是否正确，以及现有结构是否适于公司的规模和复杂性。同时还要了解，在不同规模及复杂性的公司中，高阶经营层从事的工作各是什么。高阶经营层还要研究，不同规模和复杂性应如何与公司策略做搭配。高阶经营层也许必须判定，依现况，公司是否已经无法执行拟定的策略；甚至还要判定，由于现有规模已无药可救，公司可能无法生存下去。高阶经营层还必须知道，发现这些事实后，公司应采取哪些步骤，以及该有何种因应策略和作为。因为，社会组织（如企业）与生物机制不同之处在于，其规模并不完全由不可控制的力量决定。规模有其最小限度。在特定工业或市场，规模小于某一限度的公司简直无法生存。规模也有其最大限度，超过最大限度的公司，不论管理如何上轨道，长期下来，终究无利可图。但是在两种限度之间――其实范围非常宽广――规模和复杂性应视为一种企业目标。像所有其他目标一样，它们不是管理阶层“控制得了”的。像所有其他企业目标一样，要达到正确规模的目标，高阶经营层必须认真思考，并以严肃态度持久不辍地投入。具体言之，德鲁克先生提醒我们，高阶经营层应考虑以下五个范畴：1､管理大的或管理小的―――亦即，不同规模有不同的管理考量。“多大才算大？”“什么是“正确的”规模”，什么是“错误的”规模？“未来营收成长到何种水准，公司就会产生质变？”以及“规模对企业策略有何关联？”2､复杂性和多角化的管理。“如何才算复杂？”“如何才算太复杂？”以及“构成复杂性的要件为何？”家族企业的发展极限与复杂性有关，是一个值得单独拿来讨论的课题。“家族企业能否永续经营？”“家族企业能否持续成长，超越小规模的限制？”以及“家族企业的时间和规模限制各为何？”3､跨国企业是讨论复杂性课题的特例，也是企业组织中最复杂的。因为此种经营方式多了与复杂性有关的各种因素，包括规模、市场、产品、科技、文化，也涉及多重政治和政府关系。4､变革及成长的管理。“变革和成长发展到何种程度，管理阶层必须改变其特性、结构和作为？”以及“为应付未来可能发生的变革和成长，企业应如何在不严重影响现有功能及复杂性，不创造一些非必要、让公司负担不起的单位的情况下，做好该做的准备？”5､管理创新本身就是一个课题。“人类是唯一能够有目的地进化的一种动物；人类制作工具即为一例。”这是与达尔文共同发现进化论的华勒斯（Alfrde Russel Wallace）的见解，意思是说，人类和其社会组织能够创新。人类和其社会组织能够创新。从另一个角度说，人类能够创造自己成为不同的动力。确实，在变动的环境中，人类凭藉创新能力得以继续生存。一个创新的组织应该是什么样子？其结构应为何？该如何管理呢？ 本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。
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